Nous avions vu lors de mon précédent article l’importance de réussir sa transformation digitale pour proposer une nouvelle vision d’entreprise, permettre d’être plus concurrentiel et répondre aux impératifs de la société. Pour que cette transition fonctionne, il faut avant tout emmener dans le mouvement les forces internes. Non seulement pour que l’ensemble des collaborateurs coopère, mais aussi pour répondre à leurs besoins. En 3 mots : conduite de changement. Nous verrons 6 étapes clés du management du changement pour emporter l’adhésion de l’interne.

La conduite du changement

Le thème de la conduite du changement a été popularisé par John Kotter, lors de la parution de son livre Leading Change (éditions Harvard Business Review Press, 1996). Il s’agit de l’ensemble des opérations effectuées pour permettre à l’entreprise de s’adapter à un changement et à l’évolution de l’environnement. Kotter y considère le management comme la clé du changement : le projet en soi ne peut suffire si les managers n’emportent pas l’adhésion de l’interne. Si l’on considère le projet, celui-ci est en général composé de 4 leviers :

  • La communication : expliquer les changements qui vont être mis en place, leurs raisons, leurs nécessités et les objectifs.
  • Les outils : nouveaux logiciels, nouvelles machines et tout autre matériel qui entrera dans les nouvelles méthodes de l’entreprise.
  • Le process : l’identification de solutions ne se fera pas uniquement sur les outils. Les nouveaux process modifieront les méthodes, voire les postes de collaborateurs. L’adhésion de tous est donc critique.
  • La formation : les nouveaux process et nouveaux outils impliqueront des formations et des supports  à destination de tous.

Ces leviers sont une base formelle. Bien entendu, celle-ci nécessite un management qui aura formalisé un accompagnement, des KPIs. John Kotter propose une vision globale du changement. Ce ne sont ainsi pas des modifications à la marge ou par service, mais proposer une vision du futur et un nouvel état d’esprit d’entreprise. Cette évolution doit avoir lieu grâce à un leadership fort. Premier enseignement important, le changement ne peut arriver que s’il est voulu par la direction et par les managers. Leur appui est primordial pour donner de la crédibilité au projet et par conséquent, du temps aux collaborateurs pour se former ainsi qu’un budget.

La conduite du changement comme facteur clé de la transition digitale

Le modèle de Kotter se décompose en 8 étapes où le leadership est fort. Il propose/impose un constat d’urgence et sa vision d’entreprise pour dépasser l’épreuve traversée. Le leader a pour rôle d’imposer une vision et de faire adhérer les collaborateurs, trouver des relais et planifier, déployer le changement. Nous proposerons une évolution de ce modèle en valorisant les apports de l’interne pour que les collaborateurs se sentent acteurs de la réussite du projet.

La problématique la plus importante sera de baisser la résistance au changement de l’entreprise. D’après une enquête internationale de l’institut Gall up, seuls 9% des salariés se sentent impliqués dans l’entreprise. Outre le manque d’implication, la résistance au changement devient le piège dans une telle situation. Le challenge ne sera pas d’imposer mais bien d’impliquer et redonner à chacun ses responsabilités. Et pour cela, nous pouvons nous inspirer de deux méthodes :

Conduite du changement traditionnel vs agile

Phase 1 : Établir un diagnostic

Le constat est observé par la direction : chiffre d’affaires en baisse, baisse de rentabilité… la transition digitale est vue comme un moyen d’offrir de nouvelles perspectives et améliorer les processus internes.

1) Définir les enjeux stratégiques

La digitalisation n’est pas une fin en soi ni une solution miracle. Elle doit répondre à des problématiques par des moyens et de nouvelles méthodes. En somme, une nouvelle culture d’entreprise.

Pour autant, est-il possible de changer de culture d’entreprise avec les mêmes têtes pensantes ? Auquel cas, deux solutions :

  • Accompagnement et coaching par un cabinet conseil qui aidera à cette conduite du projet.
  • Embaucher un profil de direction avec une culture digitale, une vision et une volonté de transition digitale.

Il est question de changement d’entreprise. Une forte implication de la direction est primordiale, d’où la nécessité d’avoir ce type de profil en son sein. Lorsque les problématiques sont observées et la direction stratégique définie, la seconde manche de l’étape du diagnostic est à enclencher.

2) Impliquer les collaborateurs

C’est le moment de partager les problèmes et la nouvelle orientation auprès des collaborateurs. Si l’entreprise traverse un moment difficile, les employés le ressentent déjà. John Kotter nomme cette étape « Création de l’urgence ». Il insiste sur le fait de dramatiser la situation, faire que cet échange agisse comme élément déclencheur d’une prise de conscience des dangers de la situation. L’agence 1min30 propose sa propre méthode où cette première étape est appelée « choc ».

Comment impliquer l’interne ? Selon une étude Dynamic Signal, 10% des employés sont favorables au changement. 80% sont passifs et attendent de voir les résultats. Nous en aurons même 10% qui seront opposés ! Gardons en tête que nous remettons en cause le travail et les méthodes que certains utilisent parfois depuis plusieurs années.

Comment unir nos forces internes ? Une histoire. Il n’y a rien de plus puissant qu’une histoire. La référence n’est pas très digitale, mais est parfaitement appropriée. Et plus encore avec un mot plus professionnel : storytelling.

A good story

Dramatiser est une chose mais attention à ne pas pousser les bons éléments à quitter l’entreprise. Raconter une histoire doit proposer les risques, les enjeux et les solutions pour un avenir meilleur. Là aussi, attention de ne pas faire croire aux solutions miracles, car là aussi, les collaborateurs ne sont pas dupes.

Nous proposerons au contraire d’inclure les collaborateurs dans la description des problèmes et les solutions à proposer. Reprenons les méthodes du Design Thinking par Aurélie Marchal pour proposer des actions concrètes :

  • Organisation d’ateliers avec les collaborateurs pour discuter de leurs problèmes rencontrés. Par service ou au contraire, en mélangeant les services pour mieux comprendre la chaine d’actions : Quelles sont les problèmes rencontrés ? Qu’est-ce qui n’est pas satisfaisant ? Qu’est-ce qui fait perdre du temps ? Les outils utilisés sont-ils toujours adaptés ?

Allons vers des méthodes anthropologiques :

  • Organisation d’observations terrain pour mieux comprendre le travail quotidien des salariés. Il s’agit d’une méthode empathique, il est possible d’en déduire des personas en fonction des postes.

Attention à ne pas multiplier les ateliers au risque d’avoir une lassitude auprès des collaborateurs.

Résultats attendus :

  • Définir les points bloquants dans les processus en action,
  • Trouver des solutions à ces points bloquants,
  • Impliquer les salariés dans la réussite du projet.

Les outils :

  • Power Point
  • Miro (Pour les ateliers. Plateforme collaborative et visuelle permettant de mettre en commun les idées et réflexions. Il s’agit d’une manière augmentée d’utiliser un tableau et des post-its)
  • Google Form (Création de questionnaires pour les ateliers)

Phase 2 : Mettre en place les solutions

La phase suivante est cruciale, nous explorons les réponses à apporter. Effectivement, nous explorons car le management ne peut pas être dogmatique, si les solutions proposées ne fonctionnent pas, alors il n’est pas interdit de faire machine arrière et trouver de nouvelles solutions.

3) Identifier les profils

Les différents profils permettront de voir qui seront des aides lors de cette transition et, au contraire, ceux qu’il faudra convaincre et emporter avec soi. Nous parlons des hommes et des femmes qui composent une entreprise et nous garderons en tête un hashtag bien connu du MBAMCI : #bienveillance.

Les early adopters : Nous l’avons vu, 10% des employés sont favorables au changement. Certains seront même enthousiastes. Ils seront primordiaux car ils deviendront non seulement les premiers à adopter les nouvelles démarches et les outils, mais ils doivent aussi devenir des relais et des aides lors de la mise en chantier. Les ateliers vont permettre de détecter ces profils. Pour les motiver, il peut être intéressant de les incentiver. Comment ? Une prime spéciale, ou un cadeau de type bon d’achat par exemple, ou les coacher pour les pousser à prendre par la suite des postes à responsabilité. Ils passeront du temps pour tester et aider, il est normal de les en remercier.

Les suiveurs : Le groupe plus simple à gérer, il nécessitera de l’attention pour répondre aux questions et rassurer. Les early adopters pourront facilement leur apporter de l’aide.

Les sceptiques : Ils ne sont pas forcément opposés au changement, mais ils ont l’impression qu’on leur impose régulièrement de nouvelles choses. Ils ne sont pas si loin des suiveurs mais ils ne comprennent pas forcément quelle est la direction adoptée. Ou ils n’y croient pas. #Bienveillance en tête, il faudra parfois du temps pour les faire adhérer au projet, en étant avant tout empathique : les ateliers vus plus haut et l’ensemble du projet est fait non seulement pour aider l’entreprise, mais aussi pour aider les sceptiques dans leur travail de tous les jours.

Les réfractaires : Comment gérer un groupe qui ne souhaite pas le changement ? Ceux qui sont prêts à entrer en conflit pour ne pas changer ? Ça sera le point le plus complexe. Comme pour les sceptiques, l’empathie sera primordiale. En quoi nos changements sont utiles dans leur travail de tous les jours ? Les ateliers leur ont permis d’exprimer les craintes et leurs problématiques. Ce changement doit être une chance pour eux pour améliorer leurs conditions de travail et leur permettre d’évoluer (nouvelles fonctions, formations…).

Résultats attendus :

  • Définir les profils
  • Détecter l’ensemble des leviers pour impliquer les salariés.

Les outils :

Pas d’outil spécifique mais attention, les informations sur les profils des salariés doivent être conforment avec les lois en vigueur.

4) Planifier la conduite du changement

Après avoir pris en compte toute l’information nécessaire (blocages + profils), il est temps de planifier la mise en oeuvre du changement afin de montrer que cette période aura un début et une fin établie dans le temps. Si tous les services sont impactés, alors ce chantier sera sur le long terme.

Pour autant, il peut être compliqué de mener de front tous les combats. Il sera important dans la planification de proposer des thèmes regroupant plusieurs services : par exemple la « digitalisation du parcours d’achat » prenant en compte le marketing, le commerce et la comptabilité.

Enfin, il faut se donner des objectifs atteignables sur le cours et le moyen terme, pour montrer aux collaborateurs l’avancée des projets. Cela sera d’autant plus motivant de montrer les steps franchis et permet d’éviter le découragement.

La planification peut être séparée en 3 périodes :

I- Investigation et réflexions : Après avoir analyser les problèmes et blocages, la première période devra dégager les pistes et solutions. Quels sont les nouvelles pratiques à adopter ? Est-ce qu’il sera nécessaire de revoir les services pour fluidifier les interactions ? Et la transition digitale devra apporter de nouveaux outils permettant de mettre en commun l’information, éliminer les tâches répétitives et tout simplement moderniser l’entreprise. Dans cette phase, la direction devra investiguer, rencontrer des prestataires et mettre au point les réponses à apporter. Habituellement, il est possible de tester les outils avant l’achat. D’ailleurs, la grande majorité des logiciels dont vous vous servirez seront sous forme d’abonnement avec un modèle SAAS. Cela permet de tester et de monter en compétence. Internet, bien entendu est un puit de connaissances. En tant que project manager, la direction devra avoir ces propres outils de pilotage pour mesurer l’avancement. Les réponses de chaque service doivent être accompagné de KPIs pour observer de manière totalement objectifs les gains de productivité.

Quelques pistes :

Les éléments les plus urgents seront la mise en place d’un CRM (Customer Relatioship Management ou outil de gestion de la relation client) pour mettre en commun l’information. Lors de mon précédent article, nous avions vu l’importance de paramétrer le plus finement possible ce soft afin d’exploiter l’information. Les réfractaires se plaindront probablement du temps que prend le remplissage d’un CRM. Il est nécessaire d’expliquer et réexpliquer à quoi serviront les informations collectées. Dans le cas d’un grand nombre de produits vendus dans votre catalogue, des outils de PIM ou de DAM seront nécessaires pour simplifier la mise à jour du catalogue.

Les CRM tels que Hubspot permettent de faire du marketing automation. L’intérêt est de créer des actions marketing tels que l’envoi d’emailings de manière automatisée et personnalisée (le prospect aura l’impression que votre commercial lui a envoyé un mail spécifique). Les salariés ne perdront plus de temps avec des tâches répétitives.

Votre site internet est-il pertinent ? S’il s’agit d’une simple vitrine avec vos coordonnées et qui n’a pas été mis à jour depuis plusieurs années, alors il est temps de le revoir. Quel est l’objectif de votre site ? Créer du lead et contacter les commerciaux ? Acheter directement en ligne ? Il est important de faire un état des lieux du site et voir comment le faire évoluer pour améliorer le référencement, comment faire entrer votre prospect dans un tunnel d’achat… En quelques mots, comment créer de l‘inbound marketing.

Outre le marketing et les fonctions commerciales, la transition digitale touche chaque métier de l’entreprise :

La digitalisation de la fonction achats permet d’augmenter la rentabilité de l’entreprise. Non seulement l’entreprise met en place des outils permettant là encore de minimiser les tâches chronophages, mais en plus, elle permet d’automatiser les échanges directement avec les fournisseurs, notamment avec les Echanges de Données Informatisé (EDI). Vous pourrez réfléchir à deux stratégies possibles : l’entreprise gardera ses fonctions digitales « in the business » (la fonction achat reste dans l’entreprise) ou le service achat travaillera dans un mode « as a business » (avec des partenaires).

La digitalisation du service RH doit permettre là aussi d’améliorer la productivité, la communication interne et diminuer les erreurs potentielles. Les principales fonctions à digitlaliser seront la gestion et l’envoi des fiches de paie, la gestion du dossier personnel (notamment les visites médicales, les formations obligatoires…), les campagnes de recrutement et contrats de travail, la gestion des formations… Pour autant, augmenter la rentabilité doit permettre de supprimer un maximum de tâches répétitives, bien entendu, mais le « H » du sigle « RH » doit être au cœur des préoccupations.

II- Tests : Les nouveaux process et les outils ont été sélectionnés et pensés, nous pouvons les mettre en application auprès des équipes concernées. Là encore, les Early Adopters auront un rôle important pour tester en premier et être un relai auprès de leurs collègues. Le design Thinking met en avant l’expérimentation, car ce qui a été pensé n’est peut être pas la solution parfaite. Il est important de faire confiance aux équipes pour tester et faire apparaitre les points de friction et comment les dépasser. Le #bienveillance est dotant plus important, les solutions proposées ne peuvent pas être définitives. Le process est justement à ce titre encore un prototype qui doit être éprouvé et réajusté. Cette phase de test n’est pas uniquement faite pour les collaborateurs, mais aussi pour le management : chacun a son droit à l’erreur. La démarche, les outils ne sont peut-être pas les bons, dans ce cas, il est permis d’échouer du moment que l’on comprend pourquoi et que l’on réajuste le tir rapidement. Cela évite aussi de s’enfoncer dans une mauvaise voie sans possibilité d’en sortir, ou tout simplement de revenir aux anciennes méthodes, car la nouvelle proposition ne fonctionne pas. Comment faire ? Il est important d’être proche des collaborateurs et d’avoir une vue sur ses KPIs.

III- Formation : La formation aura commencé pour certains dès la partie test. Les administrateurs et managers seront formés en premier lieu car ils seront garants de la bonne utilisation des nouveaux outils. Sous forme de formation de groupe, coaching particulier, vidéos ou documentation technique, il est important d’avoir l’information rapidement et la mettre à disposition simplement. La réussite du projet dépend de cette étape pour lever définitivement les résistances de l’ensemble des acteurs. D’après une étude 1E, 28% des logiciels installés sur les postes de travail sont inutilisés. Et selon Dynamic Signal, 85% des collaborateurs perdent au moins 1 à 2 heures de productivité par semaine parce qu’ils recherchent des informations. La formation doit être régulière, au travers de piqûres de rappel. Elle doit permettre sur le long terme d’apporter des évolutions aux méthodes.

Outils :

Trello pour la gestion de projet,

Diagramme de Gant pour avoir une représentation visuelle de l’état d’avancement, des étapes et des tâches

Des documents de formations (outre les pdfs, les vidéos seront plus facilement assimilables)

Zoom, Teams ou Skype pour les formations collectives ou coaching (notamment pour cette période de Covid)

Et surtout, faire en sorte que les collaborateurs arrêtent de se servir de la feuille Excel en local sur un ordinateur !

Phase 3 : Consolider le changement

Le train est lancé, vos méthodes sont en cours d’évolution. Le travail n’est pas fini, l’enjeu principal sera d’éviter de reprendre les anciennes habitudes par commodité. Il sera important de garder le lien avec les forces internes pour pérenniser les nouveaux outils et les process.

5) Communiquer/échanger autour de la nouvelle culture d’entreprise

Lorsqu’il est question de communication, celle-ci ne peut pas être uniquement descendante. Cela représente l’ancien monde que vous avez quitté. La culture de l’entreprise est à présent digitale, et la communication digitale implique davantage d’échange et de discussion. D’après une étude du Project Management Institute, un project sur trois échoue à cause d’une communication inefficace. D’autant plus depuis le début de la crise du Covid, les outils de communications ont été au cœur des préoccupations.

Comment communiquer en interne :

  • Nous avons vu, il est important d’avoir des objectifs sur le court terme pour éviter le découragement et montrer l’avancement du projet. Il sera important de communiquer sur ces objectifs atteints et ces jalons comme autant de victoires remportées par les services. Attention à ne pas surjouer l’euphorie, au risque de perdre en crédibilité.
  • Mettre certains collaborateurs à l’honneur comme les early adopters ou au contraire ceux moins portés sur la technologie mais qui ont fait preuve d’opiniâtreté sera un signal fort. Cela prouvera que l’humain est mis en avant.
  • Ce tournant digital doit être nouvelle culture d’entreprise, nouvel état d’esprit et pas simplement un postula de communication. Sans forcément prendre un ton start-up, il est important de montrer une rupture dans votre communication. Le meilleur moyen est justement d’engager la conversation, de ne surtout pas organiser une communication uniquement descendante. La newsletter et l’emailing ne peuvent pas être les seuls moyens, il est important de réunir les services via les outils digitaux ou, lorsque nous serons sortis de cette situation folle, via des points informels, conviviaux.
  • Avec les outils digitaux, de nouveaux canaux apparaissent, notamment avec des outils tels que Teams, Slack, Zoom, les espaces collaboratifs, les digital workplace… Attention toute fois à ne pas surcharger en moyen de communication (il y a même un nom pour cela : « toolbésité »). Pour optimiser son utilisation, il est important de suivre une règle proposée Julie Jolliot (directrice de l’activité «Accompagnement de la transformation») : un canal = une fonctionnalité

Résultats attendus :

  • Fédérer l’interne et éviter le découragement
  • Ancrer la nouvelle culture d’entreprise

Les outils :

Plusieurs outils de communications peuvent être utilisés : l’emailing, les Messageries instantanées, les espaces collaboratifs, digital workplace, newsletters… Garder simplement en tête que chaque canal doit avoir son propre objectif et sa propre fonctionnalité

6) Se former continuellement

Il est ici question de formation mais cela peut servir à repenser certains processus s’il s’avère qu’ils ne sont pas optimisés. La conduite du changement ne mène pas vers un chemin définitif, il est important de continuer à trouver des champs d’amélioration. Bien entendu, cela ne signifie pas changer les méthodes régulièrement, auquel cas, les collaborateurs seront découragés. Au contraire, il s’agit de les écouter et de déceler les signaux faibles qui ferait qu’un process, un outil est mal utilisé.

En tant que leader, le management doit continuer à s’informer et se former sur les évolutions des nouveaux logiciels en place, sur les nouveautés du digital. Anticiper l’avenir, comprendre le présent oblige à ne pas s’installer dans une routine, mais comprendre l’environnement, le marché.

Résultats attendus :

  • Permettre aux collaborateurs d’être parfaitement en phase avec les méthodes
  • Être à l’écoute du marché et des nouveautés pour répondre aux besoins des collaborateurs et de vos clients

Les outils :

  • Miro pour servir de boite à idées
  • Des points collectifs via Zoom (et peut être un jour en vrai ?)
  • Internet pour se tenir informé

En conclusion, la conduite du changement est avant une affaire humaine. Emporter l’adhésion est possible si les problématiques des forces internes sont prises en comptes, si elles sont inclues dans la recherche de solution et si la planification est réaliste.

Voici des liens de sources pour aller plus loin dans votre propre réflexion de la conduite du changement :

https://www.linkedin.com/pulse/comment-le-design-thinking-redonne-du-souffle-à-la-conduite-marchal/

https://www.lemonlearning.fr/livre-blanc-10-conseils-conduite-changement-reussie

https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/conduite-du-changement.htm

https://www.1min30.com/mobilisation-digitale-des-equipeshttps://business.lesechos.fr/entrepreneurs/management/conduite-du-changement-2-regles-a-suivre-pour-reengager-les-salaries-307938.php

https://blog-gestion-de-projet.com/reussite-de-la-conduite-du-changement/

https://www.manutan.com/blog/fr/digital/transformation-digitale-de-la-fonction-achats-le-digital-in-the-business-ou-as-a-business

https://www.people-doc.fr/blog-digitalisation-rh/digitalisation-developpement-des-competences