Qu’est-ce que la stratégie Océan Bleu ?

W. Chan Kim et Renée Mauborgne, tous deux professeurs à l’Insead (la célèbre école de management qui concurrence aujourd’hui les plus grandes écoles de pensées comme la Harvard Business School), ont, après plus de quinze années de recherche, en étudiant plus de 150 cas d’entreprises (ayant toutes un succès durable et novateur), couvrant plus de 30 industries différentes et sur une période de plus d’un siècle d’activité industrielle, déduisent, ce qu’ils nomment « la stratégie Océan Bleu ».

Elle fut présentée dans un livre publié pour la première fois en 2005 comme une stratégie de rupture venant à contre-pied des stratégies Harvardienne habituelles.
Le bilan de cette vaste étude est que la meilleure stratégie consiste, à contrario de la conception stratégique développée par Michaël Porter, professeur à Harvard, posant l’hypothèse qu’une entreprise doit développer des avantages concurrentiels significatifs par rapport ses concurrents, à ne surtout pas entrer dans ce jeu concurrentiel avec les autres acteurs du secteur en question en maîtrisant des facteurs clés de succès, mais plutôt à chercher à faire ce que les autres ne font pas et à se positionner là où ils ne sont pas.

Pour W. Chan Kim et Renée Mauborgne, le succès d’une firme ne découle donc plus de son aptitude à ériger des avantages concurrentiels, mais à l’inverse, de sortir du champ concurrentiel. Et cela, en construisant une offre pour les non-clients du marché, et des cibles venant d’autres horizons ignorés, ou inexplorés.

Mais qu’est-ce que les non-clients ?

océan bleu les non-clients

W. Chan Kim et Renée Mauborgne décrivent 3 types de non-clients :

  • les non-clients imminents :
    “Ce sont tous ceux qui cesseront bientôt d’être clients de votre industrie. Ils font appel à celle-ci, non parce qu’ils le désirent, mais parce qu’ils ne peuvent pas vraiment faire autrement.”
  • les non-clients plutôt antis (qui refusent le marché actuel) ;
    “Ce sont des non-clients par refus, des personnes ou organisations qui ont consciemment envisagé un moment d’utiliser l’offre de votre ‘industrie, mais qui finalement y ont renoncé”
  • et enfin les non-clients inexplorés.
    “Ce sont les plus éloignés des clients existants. Ces non-clients inexplorés n’ont jamais été considérés comme des clients potentiels dans votre industrie. Ils n’ont jamais été ciblés par aucun des acteurs de votre industrie”.

Cette approche ose sortir du paradigme d’une stratégie uniquement centré sur les clients du marché. En effet, la Customer Expérience qui a certes un intérêt indéniable, est basée sur des stratégies centrées client (ou customer centric) très en vogue actuellement mais ignore totalement le potentiel des non-clients du marché et des écosystèmes. Ainsi, souvent de grands groupes ne tiennent pas compte de cette cible qui a pourtant permis à certains acteurs comme Uber, Airbnb, BlaBlaCar et d’autres, de disrupter et de perturber fortement les marchés établis ainsi que les institutions politico-légales.

La stratégie Océan Bleu met l’entreprise au défi de « sortir de l’Océan Rouge de la concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette concurrence nulle et non avenue ». Elle ne cherche pas à s’adapter aux tendances économiques mais à créer ses tendances.

océan bleu océan rouge

Cette approche stratégique permet donc d’atteindre une cible nouvelle et d’attirer également les clients habituels devenus à leur tour des non-clients imminents du marché classique, et venant ainsi grossir le portefeuille des futurs acheteurs / utilisateurs des produits / services d’entreprises comme Uber, Airbnb, BlaBlaCar etc. C’est l’effet boule de neige.

Ainsi, l’Océan bleu permet de donner naissance à des secteurs complètement nouveaux, ou, tout au moins, de bouleverser l’intérieur d’un Océan rouge, comme l’a fait le Cirque du Soleil en dépassant la frontière qui dissocie le cirque et le théâtre traditionnel.

Selon Emmanuel Béji expert en stratégie d’innovation et consultant formateur en stratégie Océan bleu, que j’ai interviewé dans le cadre de cet article « l’intérêt de cette stratégie s’avère également pertinente et très efficace pour les ETI et pour les plus petites entreprises qui souhaitent se créer une nouvelle aire de business et grâce à l’innovation-valeur, perturber les plus grandes structures historiques.».

Mais qu’est-ce que l’innovation-valeur ?

ocean bleu innovation valeur

ocean bleu differentiation low cost

C’est simplement le concept clé le plus important de la démarche Océan Bleu, qui permet de sortir de l’inexorable arbitrage de Porter entre différenciation et domination par les coûts.

Dans ces schémas diffusés sur le site officiel blueoceanstrategy, il est clair qu’il y a création d’un Océan Bleu lorsque les actions d’une entreprise affectent favorablement à la fois sa structure de coûts et la proposition de valeur présentée aux futurs acheteurs / utilisateurs. Les économies sur les coûts proviennent de l’élimination ou la minimisation de certains éléments clés généralement admis comme pratiquement immuables par les clients / utilisateurs classiques du marché ou la concurrence fait rage dans l’Océan Rouge.

Selon Marc Beauvois-Coladon, Senior Professor of the Blue Ocean Academy, que j’ai également interviewé dans le cadre de cet article, les facteurs clés de succès à la mise en œuvre d’un Océan bleu sont:

    • Avoir des équipes de métiers différents et d’anciennetés différentes, qui travaillent sur l’initiative d’innovation-valeur.
    • Avoir un management qui soit prêt à décider de mettre en œuvre les idées divergentes générées par les participants (équipe).
    • Lors de l’exploration (non-clients, clients et écosystème) ne pas sous-traiter ses yeux et ses oreilles, donc faire les entretiens soi-même (chaque membre de l’équipe est acteur de ses propres entretiens).

 

Emmanuel Béji ajoute : « Aujourd’hui avec cette stratégie, j’accompagne de grands acteurs du CAC 40 / SBF 120 à être dans une initiative de type disrupter les disrupteurs. Mais, j’accompagne également et forme de petites structures (TPE-ETI & Startups) à se créer une nouvelle aire de Business avec ou sans disruption. En effet l’Océan Bleu offre les deux possibilités : la création complètement nouvelle ne venant remplacer aucun acteur ou apportant une offre nouvelle qui remplace progressivement celle d’acteurs déjà en place. »

De plus, Emmanuel Béji, membre actif des Blue Ocean Awards me cite un exemple plus récent datant de 2018 / 2019, de la startup française Sillages Paris, fondée par Maxime Garcia-Janin qui a reçu le prix des Blue Ocean Awards de par son positionnement stratégique et son offre de rupture.

Celle-ci propose un service de création de parfums personnalisables en ligne, basé sur l’intelligence artificielle et le machine learning, et conçu sur les bases de la stratégie Océan Bleu qui crée de l’innovation-valeur. Ainsi, cette offre unique a su intéresser le grand groupe qu’est L’Oréal.

En effet, selon la matrice ERAC (éliminer, réduire, augmenter, créer) développée et décrite dans la matrice “Océan Bleu”, Maxime Garcia-Janin propose une offre de rupture très attractive pour une cible jusqu’alors inexplorée que sont les abandonnistes des parfumeries sélectives, des consommateurs sans réel accès aux parfums de luxe, et sans oublier les consommateurs de e-beauté.

Maxime Garcia-Janin a en effet par rapport aux standards de l’industrie (éléments clés) créé la 1ère marque digitale sur mesure only, personnalisé le parfum par l’IA et proposé une offre de type “satisfait ou remboursé” sur un parfum. Cette dernière n’existait jusqu’alors nulle part pour un parfum. Puis, il a augmenté l’expérience utilisateur en envoyant des échantillons à cet utilisateur potentiel pour qu’il puisse le tester chez lui ou ailleurs, et donner ainsi le libre arbitre et le droit à l’erreur au cas où ce parfum ne correspondait pas à ses attentes. Cette expérience unique vient disrupter les modèles classiques où l’on doit tester en magasin avec des interférences multiples. Selon cette même matrice, Sillages Paris a éliminé les parfums standardisés que tout le monde porte, éliminé l’expérience déplaisante en parfumerie et pour finir éliminé les dépendances de publicité et de retail qui représentent en moyenne 90% des coûts. Il a de ce fait réduit les prix de vente et les formats des flacons.

Il est donc évident qu’une telle démarche stratégique aboutissant à une offre nouvelle et à forte valeur ajoutée pour l’utilisateur ainsi que pour Sillages Paris, soit attirante pour des grands groupes de cosmétiques comme L’Oréal, qui via son fonds d’investissement Bold, a pris une participation dans cette startup.

Un grand merci donc à Emmanuel Béji expert en stratégie d’innovation et Business Développement, membre du pôle innovation d’Axessio, partenaire des Blue Ocean Awards, et partenaire de Marc Beauvois-Coladon, Senior Professor of the Blue Ocean Academy, qui a historiquement collaboré et continue dans ce sens, avec W. Chan Kim et Renée Mauborgne pour la mise en œuvre de la stratégie et le développement d’outils opérationnels.

Sources :

Interviews d’ Emmanuel Béji et de Marc Beauvois-Coladon

Site officiel : blueoceanstrategy

https://twitter.com/blueawards/status/1059880437462523906/photo/1

L’Oréal crée un fonds pour soutenir des start-up

Quelles sont les bonnes pratiques clés des startups disruptives que les acteurs historiques devraient connaître ?