Depuis quelques années, l’expression startup s’est démocratisée en France. Encore plus depuis que le président Macron a affirmé sa volonté de faire de la France une startup nation. Beaucoup de mythes et fantasmes gravitent autour de la startup et d’aucuns expliquent l’attrait de la génération Y et Z pour une startup uniquement pour perpétuer la vie universitaire en entreprise à travers des parties de baby-foot enflammées ou des sessions de Mario Kart. Ces clichés tendent cependant à se dissiper progressivement et les jeunes travailleurs avancent de réels arguments qui les poussent à rêver une carrière en startup voire même à se lancer dans un projet entrepreneurial.  Désormais, un étudiant sur deux à HEC Paris (podcastTechoff, janvier 2018) et un tiers des étudiants, toutes filiales confondues, souhaitent évoluer au sein d’une startup « moyenne » de 20 à 100 employés (enquête JobTeaser 2017). Face à ce net plébiscite pour les startup, les grands groupes tentent de se mobiliser pour stopper la fuite des générations Y et Z mais est-ce déjà trop tard ?

Mais déjà c’est quoi une startup (ou jeune pousse) ?

Nombreux sont ceux qui ont réfléchi à la question et on peut citer la définition d’Anne-Sophie Frenove et Emmanuelle Flahault-Franc, auteures du livre « Into the French tech » : c’est une jeune entreprise du monde du numérique et de la tech et directement associée à un fondateur ayant un état d’esprit conquérant, novateur, courageux et parfois facétieux. Cette étroite association entre le modèle de la startup et les notions de « jeune entreprise technologique » est certes communément acquise mais n’appréhende que partiellement le concept de la jeune pousse.

Le gourou des startup de la Silicon Valley, Steve Blank, semble avoir théorisé au mieux sur le phénomène startup. La définition qu’il propose est la suivante :

« Une organisation temporaire à la recherche d’un business model industrialisable et permettant une croissance exponentielle » (traduction de l’anglais)

Et c’est à travers cette définition qu’on comprend la principale différence entre une startup et une TPE/PME : l’envie de trouver le business model qui permettra de « changer et conquérir le monde ».

Les startup ne se caractérisent pas uniquement par des spécificités business mais par un mindset qui leur est propre. Kévin Clerget, ingénieur de formation, pas encore trentenaire et travaillant au sein de la startup Limonetik nous donne sa définition de la startup :

« Pour moi, c’est une entreprise où tu es proche de tes collaborateurs, tu te sens libre de prendre des décisions avec une équipe qui t’entoure qui est jeune et qui en veut ! Plus généralement, une entreprise où la bonne ambiance règne et les projets sont techniquement challengeants ».

La startup, compatible avec les aspirations de la génération Y et Z ?

Les générations Y (nés entre 1980 et 1994) et Z (nés entre 1995 et 2010, aussi appelés millenials) partagent plusieurs caractéristiques au sein d’un environnement de travail telles que « la quête de sens perpétuelle et l’épanouissement au travail», la volonté de prendre des risques dans une recherche de liberté ou encore l’impatience, provenant du fait qu’ils ont grandi dans un monde connecté où l’instantanéité règne en maître.

Spécificités génération X, Y et Z

Comparaison des générations X, Y et Z (crédit Spectrum Wellness)

Ceci les conduit de plus en plus naturellement à orienter leur recherche de travail auprès de startup qui, par essence, ont des caractéristiques qui semblent en accord avec leurs attentes. On peut citer notamment :

  • La prise de risque : la sécurité de l’emploi est moins attirante aux yeux de ces générations qui valorisent beaucoup plus le goût du risque et souhaitent relever des défis. Et en startup la prise de risque et la remise en question sont constantes, de la première levée de fonds à la définition du business model souvent repensé en cours de route. Sans oublier que plus de 90% des startup échouent…il faut donc être bien accroché !
  • Le collectif plus fort qu’en entreprise traditionnelle : il n’y a plus un directeur qui prend des décisions et les autres qui exécutent. La collaboration est essentielle, les équipes participent à la construction des roadmaps et chacun se doit d’être force de proposition. D’ailleurs, il n’est pas rare que les process de recrutement passent par une étape de « teamfit » où les candidats rencontrent leur futurs collaborateurs autour d’une bière. L’humain est réellement au centre des considérations du management en startup où les dirigeants cherchent à optimiser « l’expérience collaborateur ». Agustin Perelman, CEO de Bondacom explique :

 » On organise des after hours et des déjeuners avec toute l’équipe et chacun peut s’exprimer comme il le souhaite. Nous commentons aussi tous ensemble les actualités de Bondacom. Et ça paie ! En Argentine, le turnover des millenials en entreprise est de 24 mois, notre turnover est bien plus bas ! »

Annonces de recrutement en start-up

Annonces de recrutement en start-up (crédit: Marie Guimbert)

  • Une vision et des valeurs clés : les CEO de startup sont souvent visionnaires et savent fédérer des équipes autour de valeurs qui apportent du sens aux collaborateurs. Chez Blablacar, on veut « révolutionner la manière de voyager », chez Uber on cherche à offrir « Des transports aussi fiables que l’eau courante, partout et pour tous ». Les employés sont donc guidés par une vision qu’ils partagent tous et dans laquelle ils s’identifient.
  • Une mission claire, des fiches de poste flexibles et des évolutions rapides : travailler au sein d’une startup permet de se responsabiliser très tôt et de développer des compétences multiples, mais aussi de pouvoir évoluer rapidement, souvent plus vite que dans un grand groupe où les process d’évolution se font souvent au mérite mais encore plus en fonction de l’ancienneté.

Les grands groupes font de la résistance 

Les grands groupes ont compris qu’ils devaient redorer leur image pour continuer d’attirer mais surtout de fidéliser des jeunes talents et répondre à leurs attentes précédemment mentionnées. Paul Poupet, jeune diplômé, résume son passage dans un grand groupe dans un TedX de la manière suivante : « Je travaillais au sein d’un service compliance chargé de valider la validité de la validation faite par le service précédent . Pas très vendeur certes mais reflétant l’image que les jeunes se font du corporatisme !

Gros challenge donc pour les directions des ressources humaines qui cherchent à insuffler un « esprit startup » au sein de directions souvent arrogantes, sclérosées, et processisées à outrance. On peut citer plusieurs pratiques qui ont été mises en place au sein de grands groupes de diverses industries pour valoriser leur marque employeur :

  • L’intrapreunariat : nombreux sont les étudiants qui souhaitent se lancer dans l’entreprenariat à la sortie de leurs études, inspirés par des success stories à la Marc Zuckerberg ou Elon Musk. Encourager les initiatives des collaborateurs en leur allouant un budget/une équipe pour monter un projet en phase avec l’organisation. Selon une étude Deloitte (2017), 72% des employés français sollicitent ce type de programme qui renforcerait leur engagement et leur motivation.
  • Mission en startup : certains groupes envoient leur collaborateurs pour de courtes missions en startup. Citons notamment Carrefour qui a fait évoluer son graduate programme dirigeant au fil de l’eau en y intégrant une période obligatoire au sein d’une startup partenaire afin de se « former aux méthodes innovantes » des jeunes pousses. Pour ces futurs cadres dirigeants Carrefour, c’est l’occasion de se former aux techniques de travail les plus innovantes, de se les approprier et d’en faire bénéficier leur entreprise.
  • Le mentorat : il permet au mentor d’accumuler des connaissances, de développer un nouveau réseau en interne et d’avoir un « parrain » vers qui se tourner en cas de besoin. Le mentorat inversé s’est aussi développé et encourage la jeune génération à faire bénéficier au plus grand nombre de leur expertise des outils numériques,
  • Le remote (télétravail) : c’est un mode de travail plébiscité de plus en plus par les jeunes générations. Longtemps boudé par les entreprises et les managers, ce mode de travail commence à s’installer progressivement dans les grands groupes grâce notamment aux outils numériques qui facilitent l’organisation et la communication à distance.
  • Le feedback en continu : les entretiens annuels sont de plus en plus décriés par les managers comme les employés qui considère cet exercice anxiogène , standardisé et inefficace. « On se voit une heure avec mon responsable, on remplit un formulaire standardisé et non optimisé pour ma position et on le ressort l’année suivante» explique Jean, cadre dans un groupe du CAC 40. Une étude d’Officevibe (2018) démontre que les employés les plus engagés sont ceux qui bénéficient d’un feedback à minima hebdomadaire de leur supérieur. General Electric a mis en place le management par le feedback et supprimé les évaluations de fin d’année : une application a été développée avec un serious game où les managers fixent des objectifs à leurs équipes au fil de l’eau et les encouragent via un système de notation. Chez Adobe, un manager doit à minima offrir du feedback a ses équipes une fois toutes les 8 semaines et vice versa pour les employés vis à vis de leurs responsables.
  • Les programmes de mobilité interne : quand on sait qu’un recrutement en externe coûte environ 1,7 fois plus cher qu’en interne, les grands groupes doivent se pencher sur la question des programmes de mobilités dès l’arrivée d’un nouveau collaborateur en entreprise, sachant qu’un collaborateur va au cours de sa vie changer à minima 10 fois de postes, capitaliser sur un suivi dès son arrivée semble crucial. Certaines entreprises l’ont bien compris et ont investi dans des solutions d’IA et de Machine Learning au service de la gestion des talents.
  • Mise en avant de la culture d’entreprise  via des buddy programmes, des intégrations réfléchies et une multiplicité d’évènements en interne. Il faut proposer la meilleure expérience collaborateur afin de favoriser l’engagement des collaborateurs et d’en faire les premiers « advocates » de leur entreprise.

Entre David et Goliath, la bataille du recrutement est lancée et pour le moment Goliath n’a pas dit son dernier mot. Mais in fine, c’est le collaborateur qui choisira le modèle d’entreprise qui lui convient le mieux, car s’il est possible de trouver des points communs aux personnes d’une même génération, chaque individu a des attentes différents quant au milieu professionnel dans lequel il souhaite évoluer. Mais soyons réalistes, travailler sa marque employeur ne pourra qu’améliorer votre réputation et e-réputation sur glassdoor !

Sources :

https ://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/projet-dentreprise/la-start-eldorado-du-bien-etre-au-travail

https ://etudiant.lefigaro.fr/les-news/actu/detail/article/les-etudiants-de-prepas-revent-de-start-up-pas-du-cac-40-20995/

https ://www.airofmelty.fr/digital-start-up-et-experiences-3-cliches-concernant-les-millennials-mis-a-mal-a629342.html

https://www.capital.fr/votre-carriere/c-est-quoi-avoir-l-esprit-start-up-925485