Le 2 octobre, à L’espace Cardin à Paris, j’ai assisté à la conférence #DEVPRO2014 sur la question suivante : « Quels leaders pour la transformation digitale ? » . Voici donc une retranscription des 4 questions principales posées sur le sujet.

Cette table ronde était animé par : Pierre Cannet CEO de Blue Search, conseil RH dédié au digital; avec les intervenants suivants: Jean-Baptiste Gouin Formateur de Talenco, Marie Stoclet Bardon Directrice Digitale et VAD de Fauchon, Blandine Langlois DRH Rue du Commerce, Arnaud Wielgus Directeur Commercial et E-commerce de Relais & Châteaux. Voici donc une retranscription des 4 questions principales posées sur le sujet.

Conférence les leaders du digital

Qu’est-ce que la transformation digitale?

Jean-Baptiste Gouin de Talenco indique que la grande originalité de cette transformation c’est qu’on parle aussi de révolution digitale associée à la révolution industrielle. C’est la première fois qu’il y a un tel changement impulsé par les clients, les consommateurs. On assiste à un décalage énorme entre les usages, les parcours d’achat des clients, des consommateurs et ce que propose les entreprises aujourd’hui. Si on prend du recul, finalement ces 30 dernières années on était sur un modèle ou c’était l’entreprise qui dictait ces canaux, sauf que les clients, les consommateurs sont devenus maîtres de tout cela. Il voit 3 choses dans cette transformation digitale : c’est avant tout une révolution liée à un changement des comportements clients et des parcours d’achat, la deuxième chose, c’est forcément un lien fort avec la technologie qui est présente partout et à plein de moments de ce parcours client et puis, le troisième aspect de cette transformation digitale aussi impulsée par cette génération Y, c’est que cela modifie en profondeur les modes de travail dans l’entreprise. La question c’est comment on passe à une logique d’agilité? C’est à dire à cette capacité à s’adapter très vite à des environnements qui vont changer de façon permanente, on passe d’une logique changement occasionnel ces dernières années,  à un changement quotidien complètement itératif, il s’agit de modifier les modes de travail pour développer l’ agilité et le mode collaboratif ainsi que l’ouverture qu’on peut avoir par rapport à tout ce qu’il peut se passer.

Quelles sont les résistances et le conservatisme que vous avez subis en tant que patrons du digital?

Marie Stoclet Bardon de Fauchon répond qu’un des éléments est le bon sens. Ce qu’elle dit à tous le monde en interne c’est « regardez ce que vous êtes en tant qu’individu, comment vous achetez et quels sont vos comportements, car les entreprises sont en retard par rapport à ce que nous sommes en dehors de l’entreprise donc écoutez-vous en tant qu’individu et projetez vous ». Donc une des résistance est ne pas s’ écouter, ne pas se regarder agir et finalement, la peur du changement, parce qu’il y a un élément technologique qu’ils ne maitrisent pas, puis, il y a aussi l’élément qui consiste à défendre son bout de gras et de protéger son magasin.

Arnaud Wielgus parle de son ancienne expérience chez Conforama, où ils ont été au coeur de cette transformation digitale puisqu’ils ont été le premier site en France à proposer le click and collect, les commandes en ligne à retirer en magasin. C’était déjà un moyen de connecter l’établissement avec le client et avec le site web. Clairement, ils ont été surpris par les résistances internes, en particulier des vendeurs à cette mise en place de cet outil qui leur semblait innovant dans l’état d’esprit, à l’époque en 2001. En fait, il pense que les réticences sont liées aussi à une remise en cause du business modèle même de l’entreprise. En effet, ils n’ont pas été jusqu’au bout de leur transformation digitale et cela a pris de l’ampleur concernant ce que cela pouvait générer face aux vendeurs et leurs commissions à la vente. Finalement, en vendant un produit dans son magasin par le web, ils prenaient une partie de la rémunération du vendeur. Il faut donc bien faire attention de penser à cela et distribuer au prorata de la part du chiffre d’affaire réalisée par l’entreprise, par l’accélération du chiffre d’affaire du e-commerce. Pour que le magasin ait la possibilité de profiter de l’impact du e-commerce. Il est donc nécessaire de bien penser, lorsqu’on veut insuffler un mouvement digital aux impacts des décisions sur l’ensemble de l’organisation de l’entreprise et la rémunération des collaborateurs. Ensuite, il faut bien expliquer le principe et l’intérêt du changement digital pour le collaborateur. La conduite du changement est importante à réaliser pour la mise en place d’un modèle gagnant-gagnant, pour que cela prenne, voire prenne une proportion qu’on aurait même pas imaginé.  Il prend l’exemple dans un magasin à l’assortiment limité, qui sur le web est lui quasi-illimité. L’ argument est donc celui de donner accès aux vendeurs aux produits qu’ils n’avaient pas la possibilité de vendre avant. Ainsi le vendeur commence à voir qu’il va pouvoir multiplier les opportunités de vente. Cela a été jusqu’à la mise en place de la possibilité de munir le vendeur d’une tablette pour réaliser en direct une vente en ligne.

Chez Relais & Châteaux, il cite plutôt un exemple d’un point de vue communication, leur clients étaient des CSP+ ultra équipée d’ Ipad. Ils ont donc vu une formidable opportunité de réinventer le guide papier en guide digital. Le digital a explosé les limites créatives, avec un grand nombre de visuels, l’ insertions de vidéos et d’ informations complémentaires qui valorisent chacun des établissements qui adhèrent beaucoup plus.

Quel est le rôle du DRH  dans cette conduite du changement concernant la transformation digitale?

Blandine Langlois de Rue du Commerce souhaite resituer la société en indiquant que la notion digitale a précédé largement la fonction RH. L’entreprise a 15 ans, est née en 1999 c’est un pure player chez qui la notion de fonction RH est arrivée en 2009/2010 et s’est dimensionnée en 2012/2013. La  notion RH est donc relativement récente mais elle peut quand-même témoigner sur la conduite du changement puisqu’ils sont en pleine transformation de l’entreprise. La fonction RH a un certain rôle à jouer, pour être en cohérence avec leur modèle (peu présents sur les réseaux sociaux, peu d’outils au niveau de la fonction RH etc…), c’est donc une petite révolution à leur niveau, de se dire qu’il faut être aligné à leur ADN. Ils commencent donc à diffuser une offre Twitter, à agir sur la mobilité mais cela est paradoxalement récent. Finalement, ils ont mené une transformation à la fois ressources humaines, et à la fois elle se fait presque plus sur des fonctions traditionnelles comme sur l’ accompagnement du management ou professionnalisation de la ligne managériale y compris dans l’introduction de certains process et savoir-faire typiquement ressources humaines. Pour faire un parallèle, elle prend l’exemple de la conduite du changement au sein d’une maison d’édition du groupe où l’arrivée du digitale était un gros changement. Au sein du Comité de Direction Générale, il y avait plutôt une lucidité mais beaucoup d’ appréhension. Très tôt au niveau de la fonction Ressources Humaines, ils ont mis en place des rendez-vous et créé un « printemps du numérique » consistant en une série de conférences sollicitant les salariés de l’entreprise sur leurs connaissances et aussi des entreprises à l’extérieur. Ils ont reproduit cela chaque année sur 4-5 ans, c’était devenu un rendez-vous incontournable pendant un mois. Sur volontariat, le salarié assistait à des conférences du patron digital, par exemple de L’Oréal ou de tel ou tel environnement pour faire en sorte que le salarié s’approprie le digital et y voit un certains nombre d’opportunités. Après, ils ont travaillé  aussi avec certains nombre d’équipes sur leur vision de l’entreprise à moyen terme et ont lancé un programme appelé Emergence. Ils ont réunis une centaine de salariés en leur demandant, compte tenu de cette transformation digitale, la question suivante: Comment voyez-vous l’entreprise demain en terme d’offre, d’organisation, de condition de travail etc…? De là, ont été issues des actions ou des idées concrètes des collaborateurs comme applications etc… Cela passe beaucoup par s’approprier cet environnement et de transformer ça dans l’entreprise.

Dans l’entreprise, avez-vous l’impression que le DRH était moteur ou frein?

Selon Marie Stoclet Bardon de Fauchon, le DRH est intellectuellement moteur, illustré par exemple par son recrutement, en revanche, il était un frein dans l’appréhension de ce que cela représente. C’est vrai ils ont un site e-commerce mais c’est pas seulement cela dont il s’agit, c’est finalement comprendre demain comment le digital devient un outil au profit du client pour transformer comment les vendeurs vendent. Le vendeur aujourd’hui peut être moins expert que le client qui s’est informé sur internet. Le vendeur doit donc faire vivre une expérience à son client et pour cela il faut qu’il y mette ses tripes personnel, son goût, une chaleur pour que le client se dise qu’il a vécu un moment super sympa chez Fauchon. Le digital en magasin est aussi un autre sujet actuel et peut vraiment apporter quelque chose. On se pose la question de savoir comment le digital devient un outil aux vendeurs afin qu’ils se sentent bien et vendent mieux. Ici, la DRH n’a pas appréhendé ce point, par exemple dans l’utilisation de la tablette, la DRH n’a pas du tout été support, du coup, cet outil n’était pas considéré comme aide mais comme concurrent par la directrice de magasin. De leur côté, sur le click & collect ils étaient prêts d’un point de vue organisation et avaient même intégré dès le départ de donner le chiffre d’affaire au magasin mais même avec cela, cela n’a pas fonctionné. La DRH n’a pas empêché la directrice du magasin de mettre les barbelés car elle n’avait probablement pas appréhendé la complexité du sujet.

Pour Jean-Baptiste Gouin, le rôle du DRH est clé. Il raconte l’ anecdote d’une expérience qu’il a vécu chez un patron du commerce, dans une banque de la distribution sur un projet de transformation digitale, où il disait qu’il n’avait toujours pas vu le DRH alors que c’était aussi son sujet. Et là, il lui répond, que de toute façon il n’y comprend rien et va retarder le projet etc… C’est donc interpellant sur la position de certains DRH. Pourquoi le DRH est clé? Cela au moins pour 3 raisons, pour reprendre le schéma classique du DRH: il y a un sujet clé entre les compétences et le digital (cf. étude Microsoft de cette année qui dit que dans les 5 ans qui viennent 60% de la population de l’entreprise devront utiliser des compétences digitales). C’est aussi de sa responsabilité d’accompagner le management et l’ensemble des collaborateurs dans ce changement. Une étude vient de sortir il y a une semaine, qui montre un indice de transformation digitale. Elle montre que dans les entreprises les plus digitalisées, les plus matures sur le sujet, il y a un bien-être dans son poste de travail qui est  supérieur à 50% par rapport à la moyenne. Le digital permet d’éveiller un nouvel intérêt, par une nouvelle forme d’exercer son métier, parce qu’il y a aussi plus de collaboratif etc… Le DRH doit donc être sponsor de cela.

Arnaud Wielgus dirait que le DRH est prudent car on touche à des aspects sociaux (exemple actuelle compagnie aérienne) qui peuvent avoir des impacts importants sur l’entreprise.  Cela nécessite un accompagnement au changement et un réel enthousiasme pour d’abord convaincre. Il pense que le DRH doit avoir un rôle clé dans la digitalisation de l’entreprise, s’il n’a pas compris pourquoi ils recherchent telle ou telle personne, il va avoir du mal à défendre cette position auprès de la Direction et n’aura pas les clés pour la défendre. Il se souvient qu’aux prémices de Facebook, en plein plan d’économie, il demande au DRH demande une personne pour poster sur Facebook. La première réaction a été un recul, d’où la nécessite d’expliquer ces nouveaux rôles et nouveaux métiers de l’entreprise pour faire comprendre leur intérêt pour un impact immédiat ou à l’avenir car ces métiers préparent le futur. Relais & Châteaux maintenant a une personne qui travaille sur la publication de posts. Il faut savoir enthousiasmer et entrainer.

Conclusion

Pour reprendre l’économiste Schumpeter et son concept de l’ innovation créatrice, maintenant, l’ évolution nécessite de repenser l’entreprise, par exemple, avant on prenait le taxi, maintenant, on prend Uber… Il y a maintenant des nouveaux acteurs totalement digitaux et d’autres qui disparaissent.Selon Blandine Langlois, le métier DRH est celui d’un fil de feriste, partagé entre les envies et les contraintes. La transformation commence évidemment par la conviction du DRH de la nécessité cette évolution fondamentale dans la société. C’est surtout à la question comment l’accompagner qu’on fait face au droit du travail, aux résistances, aux cas de conscience lorsqu’il faut recruter d’un côté et décruter de l’autre, qui vont au-delà de la révolution digitale. En effet, cela dépend de la posture du DRH, s’il a une posture de frein ou de relation client en interne car les collaborateurs n’attendent pas la même choses. Le métier a changé et aujourd’hui le DRH doit apporter une autre valeur ajoutée car les gens trouvent les informations de base sur internet. L’ accompagnement au changement passe donc par le conseil pour cette transformation incontournable.

Finalement, l’accompagnement et l’évangélisation au digital apparaissent comme essentiels. Cela doit se jouer à tous les niveaux dans l’entreprise et pour que cela fonctionne, la fonction DRH doit donc être mobilisée.