Le Product Manager est le responsable de la vision produit au sein d’une organisation. Appelé parfois responsable produit, Chief Product Officer ou confondu avec le Product Owner, son rôle est de porter un produit, souvent numérique mais pas forcément, des phases de conceptions à la réalisation et la mise sur le marché, mais aussi ses évolutions et potentiellement sa fin.

Ce poste, relativement nouveau en France, est largement répandu au sein des entreprises traditionnelles de la tech aux USA, et au cœur des start-ups et scale-ups y compris françaises, qui mettent la conception produit et son adéquation avec les besoins clients au cœur de leur stratégie et de leur développement.

Concrètement le rôle du product manager dépend largement de l’entreprise dans laquelle il évolue. Dans une start-up naissante, le rôle est généralement assuré par un des associés. Lorsque la start-up grandit, un product manager prendra la relève pour organiser la vision produit des fondateurs et la mettre en oeuvre. Lorsque la structure grandit encore, plusieurs product managers s’occupent chacun d’une partie du produit et la vision globale est portée par un CPO, chief product officer, parfois appelé VP Product. Les plus grosses entreprises tech disposent de départements entiers regroupant parfois des centaines de product managers répartis sur différents produits. Enfin, la transformation digitale de nombreuses grandes entreprises les mènent à considérer leurs applicatifs externes (sites web, applications, CRM…) et internes (système financier ou RH) comme des produits et créent des postes de product manager dans le cadre de structures agiles à l’échelle.

Mais alors, ça sert à quoi un product manager ?

Le product manager fait converger différents intérêts dans une organisation :

  • les intérêts du business, représentés soit directement par la direction, soit par des départements métiers en fonction du contexte de l’entreprise et du produit
  • les intérêts des utilisateurs, qu’ils soit externes ou internes
  • les équipes de réalisation du produit, ou équipes « tech », c’est-à-dire des équipes de développement lorsqu’on parle de produits logiciels.
Le product management à la croisée de l'UX, du business et de la tech
© 2011 Martin Eriksson

La vision produit, base de la stratégie du product manager

Un produit à succès est un produit qui apporte de valeur à ses utilisateurs tout en étant aligné avec les objectifs de l’entreprise. Le premier élément d’une stratégie produit est de définir la vision produit, c’est à dire l’objectif global et contraignant du produit, qui va guider tous les efforts autour de sa réalisation et de sa mise sur le marché. Cette vision doit être partagée et validée par toutes les parties-prenantes du produit. Elle vise à répondre aux questions suivantes :

  • Pourquoi le produit existe, ou autrement dit quel problème le produit doit-il résoudre ?
  • A qui s’adresse le produit ? Quels sont ses utilisateurs, les segments de clientèles, les personæ…
  • Quelle est la solution apportée au problème ? Qu’est ce que nous apportons de plus que les autres ?
  • Quel est le modèle économique du produit ? ou a minima dans le cadre d’un produit interne, réfléchir au positionnement du produit dans le modèle économique de l’entreprise.
  • Quels sont les canaux de distribution du produit ? comment sera-t-il mis sur le marché ?
  • Quels sont les critères de succès du produit, et comment mesurer ces critères de succès ?

Travailler la vision passera généralement par une phase de product research effectué par le PM ou des product researchers dédiés, via des études de marché qualitatives et quantitatives, des prototypes, du design thinking…

La vision est un guide qui détermine la réalisation et la mise sur le marché du produit, mais elle peut être amenée à évoluer, au gré des opportunités, des changements de marché, de l’expérience suite au lancement du produit…

La vision produit !
La vision produit !

Le product manager construit la roadmap produit

La roadmap est le plan d’action défini par le product manager pour réaliser la vision produit. Il s’agit d’un plan macro, définissant les étapes intermédiaires de réalisation, jalons de la réalisation du produit, ainsi que des dates prévisionnelles et approximatives de livraison. Les roadmaps sont souvent définies à une échelle d’un ou deux ans, avec un précision au niveau du trimestre ou du mois, en fonction des contraintes du produit.

Plutôt que de lister des fonctionnalités de façon exhaustives, une roadmap doit afficher les objectifs intermédiaires du produit – par exemple les différentes dates de release, les moyens mis en oeuvre pour les atteindre ainsi que les risques et dépendances pesant sur la réalisation du produit.

Exemple de roadmap produit en 3 releases
exemple de roadmap produit
© Venngage

Construire une roadmap avec du story mapping

La réalisation d’une roadmap passera par la définition de tous les besoins associés au produit (rechercher un produit, identifier des promotions, voir les détails d’un produit, mettre un produit dans le panier, commander le produit, suivre ma commande… dans le cadre d’un site de e-commerce par exemple) pour chacun des segments utilisateurs ou persona identifié, en identifiant pour chacun de ces besoin les fonctionnalités associées, par exemple sous forme de story mapping.

Les MMF, fonctionnalités autonomes porteuses de valeur

Les fonctionnalités sont ensuite regroupées et priorisées pour donner des MMF ou minimum marketable features, c’est-à-dire une unité autonome du produit, qui apporte en soi de la valeur à l’utilisateur et porte en soi un avantage compétitif. Un produit peut être doté d’une ou plusieurs MMFs. Un produit sans MMF aura peu de chances de trouver sa place sur le marché.

Les MMFs sont ensuite suffisamment détaillées sous forme d’epics, c’est à dire des blocs de fonctionnalités. La charge de travail et les dépendances pour la réalisation de ces epics peuvent ensuite être estimées par les équipes de réalisation, et permettre au product manager de les placer sur la roadmap dans le cadre des différentes releases du produit, c’est à dire les mises en production autonomes du produit.

La roadmap est un artefact vivant, partagée avec l’ensemble des stakeholders, et revu en fonction des opportunités et des contraintes rencontrées tout au cours de la vie du produit.

What is product management ?
par Sherif Mansour, product manager chez Atlassian

La réalisation du produit et sa mise sur le marché

Le product manager est également garant de la réalisation du produit par les équipe de développement. Il doit détailler chacune des fonctionnalités associées aux MMF afin de permettre aux équipes de réalisation d’apporter la meilleure réponse technique aux problèmes à résoudre. Ceci prend par exemple la forme de user stories détaillées et priorisées dans un backlog product, en particulier si l’équipe de réalisation du produit suit un framework de développement agile de type scrum ou kanban par exemple.

Il est également responsable du lancement du produit. En particulier dans le cadre de produits destinés à un public externe, il travaille généralement avec le département marketing sur la stratégie de Go To Market.

Un peu d’histoire du product management…

Naissance de la stratégie de marque… et du product management

On fait traditionnellement remonter l’apparition du product management à un mémo de Neil H. McElroy, alors en charge de campagnes publicitaires chez Procter & Gamble. Dans ce mémo McElroy proposait de créer un poste de “Brand Men” (hommes de la marque). Ces brand men sont responsables de tous les aspects marketing d’une unique marque, des recherches de terrain, des tests auprès des clients à la publicité et la promotion des produits en lien avec les équipes de vente locales. 13 ans plus tard McElroy est devenu Président de Procter & Gamble, puis Secrétaire d’Etat à la Défense sous Einsenhower.

Neil H. McElroy
Neil H. McElroy

Divisions produit chez HP, optimisation de la production chez Toyota

En 1957 Hewlett-Packard met en place une structure en “divisions”. Chaque division était un département autonome de l’entreprise en charge de développer, fabriquer et marketer un produit. Au sein de chaque département, une personne était responsable de porter la voix du client.

Au même moment l’industrie japonaise cherche à se transformer pour faire face à des problèmes de flux de trésorerie. Taiichi Ohno et Eiji Toyoda inventent le système de production Toyota basé sur les principes de kaizen, amélioration continue et genchi genbutsu, soit rechercher les sources d’un problème sur place, avec les acteurs concernés, afin de prendre la meilleure décision. Une méthode de travail nouvelle apparaît également : le Kanban, un système de planification qui permet de contrôler chaque étape du système de production tout en limitant le nombre de tâches en cours, évitant ainsi les ruptures de production.

Le chef de produit marketing dans les années 60

Dans les années 60 aux USA, le rôle de chef de produit prend de l’importance dans la différenciation des marques, en créant une proposition de marque au plus près des aspirations des consommateurs. Ce rôle se résumait néanmoins à une activité marketing, sans influence sur le développement effectif du produit lui-même.

L’approche produit centrée utilisateur dans la tech

Dans les années 70 et 80 les entreprises de tech émergent avec des méthodes nouvelles permettant d’aligner le développement des produits logiciels avec les attentes des utilisateurs. L’entreprise californienne Intuit vend des logiciels financiers à des PME et des particuliers. En prenant une approche centrée utilisateur et en observant ceux-ci utiliser leurs logiciels directement chez eux, ils ont pu créer un produit au plus proche de leurs besoins et largement dépasser leurs concurrents.

En 1985 Microsoft développe la première version d’Excel. le Program Manager porte la valeur business tout au long du cycle produit en partenariat avec les équipes de développements.

Le produit au coeur des méthodes agiles

Dans les années 1990, les ingénieurs logiciels cherchent à créer de nouvelles méthodes de travail permettant d’intégrer plus facilement les retours utilisateurs et les changements de priorités. Elles sont connues sous le nom de RAD, DSDM, Scrum, eXtreme Programing… En 2001 les créateurs et promoteurs de ces méthodes se réunissent pour rédiger le Manifeste Agile. Les développeurs pouvaient dès lors se concentrer sur la valeur client de leur production, et les product managers sur la définition de cette valeur client.

Les product managers peuvent prendre en compte le feedback client plus rapidement et ajuster les orientations de développement tout au long du cycle de vie du produit. L’expérience utilisateur (UX) auparavant cantonnée à un rôle périphérique est maintenant prise en compte et renouvelée à chaque instant.

L’avènement du product management

Dans les années 2010, le product management prend un nouvel essor et est souvent représenté dans les instances de direction des entreprises tech. Suite à l’avènement des méthodes de développement « agile » au sein des DSI, on voit également apparaitre des postes de product management dans des entreprises traditionnelles. Ces postes tendent souvent à remplacer les postes de chef de projet et de directeur de projet, non sans poser quelques problèmes.

Quelles sont les compétences d’un product manager ?

Les soft skills du product manager

Le leadership

En 1998, Ben Horowitz qualifiait le product manager de CEO du produit, à la différence près que le PM n’a pas d’autorité hiérarchique sur les parties prenantes. Le product manager doit donc être capable d’embarquer les parties prenantes sur sa vision produit grâce à ses capacités de leadership : convaincre le management de la pertinence de sa vision produit pour obtenir les ressources nécessaires, convaincre les équipes UX et développement pour qu’elles mettent en oeuvre sa vision du produit, convaincre les équipes marketing et vente pour qu’elles promeuvent et distribuent au mieux son produit…

Communication

Un bon product manager est un bon communiquant à l’écrit et à l’oral. Il doit être capable de briefer de manière précise, concise et compréhensible ses équipes pour qu’elles réalisent au mieux sa vision du produit.

Il doit également être capable de convaincre le management et les investisseurs potentiel de financer son produit lors de pitchs, de présentations plus longues, des conférences… il doit être à l’aise devant un public.

Savoir déléguer

Le champ d’action du product manager est tel qu’il doit nécessairement être capable de faire confiance à ses équipes et déléguer tout ce qui peut l’être dès que l’équipe grossit : interviews utilisateurs, analyse des données, rédaction des spécifications, validation des développements… Son équipe est d’autant plus performante lorsque ses membres se sentent responsabilisés. Confiance, humilité et écoute permettent au product manager de choisir les bonnes réponses aux bons problèmes.

Créativité et innovation

Pour qu’un produit fonctionne, il doit se différencier de la concurrence. Si les données et les interviews utilisateurs seront essentielles pour comprendre la bonne réponse à apporter, le succès passera par des éléments innovants. Un bon product manager devra avoir de l’intuition et une mentalité de “problem solver” en proposant des solutions créatives, en pensant “out-of-the-box”.

Priorisation

Un product manager doit savoir prioriser, tout le temps, tous les jours. Il doit être capable de négocier avec ses parties prenantes : comprendre leur position, identifier les alternatives, savoir dire non, prioriser ce qui a le plus en ligne avec la proposition de valeur. Des frameworks tels que le story mapping ou le modèle de Kano permettent d’objectiver cette priorisation.

Les hard skills du product manager

Product management

Le product manager doit maitriser les différents outils à sa disposition et choisir les bons frameworks pour organiser son équipe et sa vision produit : Lean Canvas pour travailler la vision produit, méthode OKR pour définir ses objectifs et mesurer les résultats, matrice AARRR pour optimiser le tunnel de conversion, modèle HEART pour mesurer le ROI de l’UX, RICE pour prioriser la roadmap, le framework de développement agile Scrum, l’agilité à l’échelle avec SAFe, le product canvas… Il en existe des dizaines et il faudra choisir les meilleurs outils, quitte à les adapter à la réalité de son produit.

UX et data

Les petites équipes produit n’ont pas nécessairement un product designer à plein temps, et rarement un data analyst. Le product manager doit être capable de mener des interviews utilisateurs, collecter et analyser de la donnée pour comprendre les besoins et comportements de ses utilisateurs potentiels et ajuster au mieux son produit. Il doit également être capable de comprendre voire de designer des parcours utilisateurs.

Même dans une équipe plus grande, un product owner doit participer aux études utilisateurs et être capable d’analyser des dashboards analytics fournis par d’autres. Ils fournissent du feedback aux designers et sont capables de challenger les parcours utilisateurs et les designs d’interface (UI).

Les compétences techniques du PM

Un Product Manager doit comprendre le secteur d’activité dans lequel son produit et son entreprise évoluent : les codes, la concurrence, le marché, les utilisateurs. Si ce n’est pas un préalable à la prise de poste, il devra être adaptable et suffisamment curieux pour rapidement devenir un expert de son domaine.

Il doit également être capable de comprendre le métier et les problématiques de l’équipe de réalisation de son produit. Il doit être capable de challenger de façon productive les estimations et les choix de son équipe de développement. Le product manager d’un produit tech ne doit pas nécessairement savoir coder. Il doit par contre être sensible aux problématiques de flux de travail informatique (gestion de branches, releases…), aux enjeux d’infrastructure informatique, potentiellement savoir décrypter du code HTML, être capable d’identifier des bugs ou des problèmes de performance… Un PM pour un produit manufacturé devra comprendre les problématiques propres à la fabrication de son produit, les cycles de production, la supply chain…

Il doit également être capable de représenter son équipe de réalisation auprès des autres parties prenantes, et donc comprendre leurs enjeux pour les défendre.

Collaboration et facilitation

Un Product Manager mène une équipe dans la réalisation de sa vision produit. Cette équipe fonctionne d’autant mieux que le PM est capable d’organiser des meetings efficaces et d‘animer des sessions de brainstorming productives lors desquelles toutes les parties prenantes peuvent s’exprimer. Il est également à l’aise avec les outils de travail collaboratif en ligne, en particulier s’il est amené à travailler avec des parties prenantes à distance.

Compétences business

Un Product Manager doit s’assurer que son produit est viable pour l’entreprise et capable de générer du profit, ou à minima s’inscrire dans le business model de l’entreprise. Des notions “business” de base sont nécessaires. Il sera souvent amené à construire un budget, livrer un tableau de bord financier sur son produit, fournir des prévisions de croissance… A minima il devra être capable de travailler avec des parties prenantes financières et lire et interpréter ce type de dashboard.

Marketing

Pour définir une proposition de valeur pertinente et un positionnement produit adéquat, le product manager doit être capable de comprendre le marché dans lequel il évolue. Il doit également comprendre la stratégie de sa marque, ou être capable de la définir avec les équipes marketing. Il doit enfin être familier avec les techniques d’acquisition et de rétention des clients, notamment pour créer le meilleur onboarding possible sur son produit.

10 essential skills for a Product Manager
Ravijot Chugh, Head of Product chez UpGrad

Le Product Manager et les autres fonctions

Product manager et product owner

Le Product Owner (PO) est un rôle spécifique spécifique au framework agile de développement produit Scrum. Son rôle dans Scrum est de maximiser la valeur business de ce qui est produit par l’équipe de développement. Si l’entreprise ne fonctionne pas en Scrum, il n’y a pas de Product Owner.

Le rôle de Product Manager est plus large que celui du Product Owner : il couvre l’intégralité du cycle de vie du produit alors que le PO se concentre plus sur la phase dite de “build”.

Dans les petites entreprises fonctionnant en Scrum, les rôles de PM et de PO sont généralement assumés par la même personne. Dans les entreprises plus grandes, dotées d’équipes produits de plusieurs dizaines ou centaines de personnes ces rôles peuvent être distincts. Le PM se concentre alors sur les aspects stratégiques et la roadmap à moyen et long termes et est en contact privilégié avec les équipes business. Le PO, lui, est le contact quotidien des équipes de réalisation, responsable du backlog à court terme et des releases fréquemment mises en production.

Le product manager est orienté stratégie, vision et roadmap, en relation avec les clients et le management. Le product owner est orienté backlog et user story et est l'interlocuteur privilégié des équipes de réalisation.
Interactions du product manager et product owner au sein d’une organisation produit

Product manager et marketing

Le rôle de product manager est né au sein du marketing, pour progressivement prendre son indépendance notamment dans les entreprises Tech. La responsabilité de chaque équipe dépend de la maturité de la fonction Produit dans l’entreprise et de son positionnement dans l’organigramme.

Dans la plupart des entreprises tech, la fonction marketing est en charge de la notoriété de la marque et de l’acquisition des utilisateurs, quand le PM s’occupe de la proposition de valeur et du développement du produit lui-même. Dans les entreprises les plus matures on observe même un un déplacement de la responsabilité “acquisition” des utilisateurs vers les équipes produits.

Fonction émergente, le Product Marketing Manager (PMM) travaillera étroitement avec le product manager et sera notamment en charge de la market research (études de marché), du Go-to-market

Product manager et design

Les rôles de product manager et de designer ont des similarités certaines: tous deux doivent comprendre les problèmes des utilisateurs pour pouvoir fournir une réponse pertinente.

Les deux métiers se positionnent à des niveau de granularité différents. Le product manager doit avoir une vision long terme du produit pour fournir une réponse globale. Le designer va se concentrer sur des problèmes spécifiques posés par le product manager. Ils vont travailler main dans la main pendant toute la phase de recherche produit et de conception.

L’appellation “design” dans le cadre du développement d’un produit tech regroupe par ailleurs un ensemble de rôles différents : UX researcher (en charge de la recherche utilisateur), UX designer (en charge du comportement des utilisateurs sur le produit), UI designer (en charge de la couche graphique du produit)…

Product manager et project manager

De nombreuses DSI traditionnelles ont entrepris un virage Agile et transformé d’anciens chefs de projets en product managers ou product owners, sans forcément réaliser la différence profonde de culture et d’objectif des deux postes.

Le rôle d’un chef de projet est d’abord d’assurer la livraison d’un produit ou d’une fonctionnalité d’un produit dans des délais impartis, avec un périmètre et un budget défini. Son objectif est de livrer le produit dans les temps, sans avoir comme préoccupation première la valeur de ce qu’il livre. Le product manager lui a pour objectif principal de livrer le bon produit. Bien sûr le product manager a des contraintes de temps et de budget, un environnement à gérer, des contrats, des ressources… mais son objectif premier reste de livrer de la valeur, plutôt que de simplement … livrer.

Le product manager, en résumé

  • Il porte la vision produit tout au long du cycle de vie de ce produit
  • Il construit la roadmap qui permet aux équipes de réaliser le produit
  • Il met le client au centre du produit tout en garantissant sa viabilité business
  • Il dispose d’un large éventail de hard et soft skills, mais surtout il sait communiquer, il est le leader de son produit et comprend à la fois les enjeux clients, business et techniques.
  • Au sein d’une organisation produit il est en relation avec toutes les parties prenantes.

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Dans le cadre de ma formation au MBA MCI, je prépare une thèse sur les organisations produits.

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Références et ressources en product management

Quelques sites à suivre