Comment les équipes marketing s’adaptent-elles à un nouvel environnement dans lequel les équipes produit sont garantes de la valeur du produit pour le business et le client ? Product Marketing Manager, go-to-market, relation marketing et produit, on vous dit tout.

De plus en plus d’entreprises, startups comme corporate, créent des départements produit pour améliorer la valeur délivrée de leurs assets digitaux. Les product managers sont devenus des experts des utilisateurs et définissent eux-même la proposition de valeur de leur produit, en fonction des objectifs business donnés par le management. Experts en discovery, ils découvrent les bonnes solutions aux bons problèmes, avant de commencer les développements.

Conséquence de cette transformation, le marketing doit évoluer : se recentrer sur la connaissance des clients, être le leader du go-to-market, alimenter les équipes produits en idées et en feedback clients, piloter l’image de marque et communiquer sur les valeurs de l’entreprise, accompagner les équpes de vente, identifier les canaux…

Product marketing manager, le marketer au service du produit

Le product marketing manager (PMM) est un rôle récent en France, mais de plus en plus fréquent dans les organisations produit, en particulier pour les produits B2B en SaaS. Il est situé à l’intersection entre le produit, le marketing et la vente :

Le product marketing manager, à l'intersection du produit, des ventes et du marketing
Le PMM à l’intersection du produit, des ventes et du marketing
  • Le PMM est familier avec les théories et pratiques propres au product management. Il comprend le cycle de conception du produit et l’importance de placer la valeur client et business au centre de de ce cycle. Il est également à l’aise avec les produits digitaux.
  • Le PMM est un expert du marketing. Il est l’expert de son marché et de ses clients. Il est en veille permanente sur la concurrence et les tendances de marché. Il maîtrise les concepts et techniques propres au branding et aux canaux d’acquisition et de conversion.
  • Le PMM connaît les canaux de vente du produit. Dans un business reposant sur des équipes Sales, il connaît leurs forces et leurs limites. Il agit comme un facilitateur pour les vendeurs et les équipes Customer Success en les formant sur le positionnement et le message produit et en leur fournissant des outils d’aide à la vente.

“Product marketers are the people responsible for being able to deeply understand and therefore articulate what is different and better and remarkable about your offering.”

April Dunford. Source : Product Marketing Alliance.

Le rôle du PMM dépend énormément du type d’entreprise, du type de produit qu’elle commercialise, de sa taille, de la présence ou non d’autres marketers, et du rôle de l’équipe produit. La Product Marketing Alliance définit le PMM autour de 5 grands pôles :

Les compétences du PMM en 5 catégories : discover, strategize, define, get set et grow.
Le framework du Product Marketing, par la Product Marketing Association
  • Discover : connaissance des clients et prospects, connaissance de la concurrence et des marchés cibles, win-loss analysis
  • Strategize : objectifs business, politique de prix, stratégie de go-to-market, acquisition et rétention, sales enablement
  • Define : positionnement marché du produit, messaging, segmentation clients…
  • Get Set : accompagnement des ventes et customer success, actions marketing
  • Grow : analyse et optimisation

Dans les équipes marketing, les PMM sont les spécialistes du produit. D’autres personnes peuvent être responsables de la stratégie de marque, de l’acquisition de clients en inbound marketing, de la mesure de la performance… Lorsqu’il y a plusieurs product marketers dans une organisation, ils se répartissent certaines tâches transverses, et sont chacun les interlocuteurs de quelques équipes produit.

Product Marketing Manager et Product Manager

PMM et Product Manager sont interdépendants, ils fonctionnent en binôme : chacun se nourrit de l’expertise de l’autre pour livrer les meilleures solutions aux problèmes les plus pertinents pour le client et les distribuer de la meilleure façon en accord avec le business model de l’entreprise.

Le product marketing manager est orienté vers l’extérieur, il est à la fois expert du client, du marché et du business. Il est également le leader de la stratégie de go-to-market. Dans une organisation intégrant des PMM, le PM est lui concentré sur l’interne, sur la réalisation du bon produit, toujours dans une optique de livrer de la valeur aux utilisateurs en ligne avec la stratégie business. Pour les produits en début de cycle, les deux profils jouent un rôle important dans la quête du product/market fit.

La responsabilité des rôles entre PMM et product manager varie d’une organisation à l’autre. Il est important de bien définir les limites de responsabilité. Même si les deux travaillent souvent ensemble sur une partie des sujets, les interlocuteurs internes doivent savoir qui a le lead, et est à même de prendre les décisions. Voici un tableau avec quelques exemples de partage de responsabilités entre PMM et PM

Product Marketing ManagerProduct Manager
Orienté vers l’extérieurOrienté vers l’intérieur
Expert du marché et des clientsExpert des utilisateurs et du produit
Responsable de la stratégie de go-to-market et de la stratégie de prixResponsable de la stratégie produit
Utilise la roadmap produit pour construire son plan de go-to-market. Influence la roadmap produit.Responsable de la roadmap produit
Interlocuteur privilégié des équipes marketing, vente et customer successInterlocuteur privilégié des équipes tech et design
Responsable des KPIs marketingResponsable de KPIs produit
Collecte le feedback client et le transmet aux équipes produitUtilise le feedback client pour améliorer le produit
Identifie des opportunités d’amélioration (initiatives produit)Identifie des opportunités d’amélioration (initiatives produit), les challenge et valide celles qui sont pertinentes.
Responsable de la recherche clients (qui sont nos clients, quels sont leurs problèmes), accompagnement de clients lors des phases de betaResponsable de la validation ou de l’invalidation des hypothèses, notamment via des tests utilisateurs
Responsable des campagnes marketing, de l’inbound marketing (parfois réalisé par d’autres marketers)Responsable de délivrer le bon produit avec la meilleure expérience et les fonctionnalités les plus pertinentes
Responsable de l’onboarding produitResponsable de l’expérience au sein du produit
Responsable de la communication au client en dehors du produit : newsletters, articles de blogs sur les fonctionnalités, annonces produit, engagement…Responsable de la communication à l’utilisateur au sein du produit : messages in-app, emails transactionnels…

Le product marketing manager intervient à la fois au début et à la fin du cycle de conception des initiatives produit :

  •  En amont du produit, il est en charge de parfaire sa connaissance du marché et du client et d’identifier ses principaux problèmes, traduites en opportunités produit. Il apporte son expertise au product manager. 
  • Le PMM et le PM identifient ensemble les initiatives produit les plus pertinentes, et mènent le début du discovery. 
  • Une fois les bonnes initiatives identifiées, le product manager et sa squad identifient les bonnes options pour répondre au problème, et réalisent la première version du produit livrée au client. 
  • Pendant le développement du produit, le PMM peut intervenir sur le contenu interne au produit, notamment en alignant les messages avec le tone-of-voice défini pour le produit.
  • Le PMM reprend le leadership sur le plan de commercialisation (go-to-market plan) et la relation avec les équipes de vente.
  • Le PMM accompagne le PM dans les phases de bêta quand elles existent. Dans tous les cas, il est en charge de cascader les retours clients (la feedback loop) aux squads pour améliorer le produit. 
  • Enfin il est responsable du monitoring des objectifs business et la communication aux équipes produit et aux stakeholders de l’évolution des KPIs.

Le PMM dans les organisations B2B

Le rôle du product marketing manager est particulièrement pertinent dans les entreprises B2B, notamment pour les produits SaaS, d’autant plus quand le modèle de distribution passe par des équipes de vente et customer success. Le PMM définit le positionnement produit sur le marché par rapport à la concurrence, forme les vendeurs sur le pitch et les grandes caractéristiques du produit, définit en amont le messaging produit (nom des fonctionnalités…) et fournit des outils marketing d’aide à la vente. Il fournit également aux équipes Customer Success des outils pour favoriser l’upsell ou le cross-sell. Le PMM est notamment responsable de toutes les actions marketing orientées produit qui vont intervenir en fin de parcours d’achat : démo produit, participation à des évènements, articles de blog, webinars, customer advocacy

50% de mon métier de product marketing manager est axé produit : travailler avec les product managers pour les accompagner dans les décisions liées à la conception de nouvelles fonctionnalités et préparer le lancement de celles-ci pendant qu’elles sont construites. Les aider à répondre à des questions essentielles comme « Pourquoi décidons nous d’investir du temps et de l’argent pour créer cette fonctionnalité ? Est-ce pour répondre à un besoin sur un marché spécifique ? Est-ce que ça augmentera la satisfaction de nos clients pour mieux les fidéliser ? Est-ce que ça va enrichir notre offre qui sera de plus en plus complète ? Une fois la fonctionnalité développée, mon métier consiste aussi à m’assurer de bien le communiquer en interne à nos équipes, à nos clients, et en externe.

Les autres 50% sont sur des thématiques commerciales au sens large (enablement) : créer avec l’équipe design les outils d’aide à la vente (présentation commerciale, nouvelles pages sur le site web de Spendesk, vidéos de promotion, etc). J’accompagne donc les équipes sales et customer success en tant qu’experte produit pour qu’ils puissent vendre Spendesk de la meilleure manière qu’il soit. 

Chloé Lecerf, PMM chez Spendesk

Comprendre la valeur d’un produit B2B

Pour les produits B2B, les personnes responsables de l’acquisition des produits sont généralement distinctes de celles qui l’utilisent. De nombreux rôles peuvent intervenir dans le processus d’achat. La décision d’acquérir repose sur des critères hétérogènes, rationnels et émotionnels. Le cabinet de consulting Bain a déterminé 40 critères de valeur (cf. ci-dessous), classés des plus basiques aux plus complexes, sur le modèle de la pyramide des besoins de Maslow.

  1. Des critères de bases à savoir la conformité aux spécifications, le prix, la conformité réglementaire et les standards éthiques
  2. La valeur fonctionnelle du produit, comme sa qualité technique, sa scalabilité ou sa capacité à réduire les coûts.La perception d’une certaine facilité à faire du business, telle que l’amélioration de la productivité, la relation avec le vendeur ou des aspects stratégiques
  3. Une valeur propre à l’individu amené à faire le choix : la perception d’une influence positive sur sa carrière, son développement personnel, l’amélioration de son réseau professionnel ou un aspect “fun”.
  4. Enfin une valeur émotionnelle inspirante, une quête de sens, l’adhésion à une vision ou la suggestion d’un espoir.
Les 40 éléments de valeur en B2B répartis en 5 groupes : Tables stakes, Functional value, Ease fo doing business value, Individual value and Inspirational value.
Les éléments de valeurs B2B – Bain Consulting via Harvard Business Review

Le buyer persona B2B

Pour ces produits B2B, le PMM doit être l’expert du client et de l’acheteur, là où le product manager et le product designer seront les experts de l’utilisateur. Les rôles intervenant dans le processus d’achat sont souvent conceptualisés par les PMM sous forme de buyer personas, représentation archétypale des différentes personnes susceptibles d’intervenir dans le processus d’achat. Ces buyer personas peuvent être par exemple :

  • Un directeur exécutif, membre du Comex ou du Codir de l’organisation, en charge de la ligne business concernée par le produit (marketing, vente, finance, RH, opérations…).
  • Différentes couches de management intermédiaire dans l’entité business concernée
  • Le directeur informatique de l’organisation, CTO ou CIO, ainsi que les couches de management intermédiaire IT concernées.
  • Des experts techniques (sécurité, architecture…) qui peuvent fortement guider le choix d’une solution intégrée au système d’information.
  • Le responsable projet, en charge de déployer le produit en interne.
  • Les opérationnels, utilisateurs finaux du produit, qui correspondent généralement aux user personas du PM.
  • Les éventuels acheteurs de l’entreprise, qui pilotent notamment les appels d’offre.
  • Un contributeur individuel, qui pourrait utiliser la version gratuite d’un produit ayant un business model freemium, et éventuellement convertir d’autres personnes dans son entreprise

Les buyer personas permettront au PMM d’identifier les organisations les plus susceptibles d’acheter le produit, en ne se reposant pas que sur les besoins fonctionnels et techniques mais également sur les attentes des individus responsables des décisions d’achat. Ces buyer personas sont critiques dans la stratégie d’inbound marketing, et servent également à guider les efforts de vente. Les éléments suivants sont intéressants à identifier pour un buyer persona :

  • Le type d’entreprise (taille, secteur d’activité…)
  • Son rôle dans l’entreprise, ses responsabilités, ses compétences, les outils qu’il utilise…
  • Ses objectifs, ce qui le motive, comment il se situe à moyen et long terme…
  • Ses problèmes dans la réalisation de son travail
  • Ses sources d’information, susceptibles de l’influencer : réseaux, publications en ligne et hors ligne…
  • Son mode d’achat professionnel : recours à des appels d’offre, contact avec les équipes de vente, comment il identifie des fournisseurs potentiels…
  • Son rôle dans le processus d’achat
  • Ses freins à la procédure d’achat, voire points de blocage (notamment pour identifier ceux qui n’achèteront pas, car il sont hors budget, ou ont déjà choisi une autre solution et viennent prendre de bonnes idées)
  • Les critères qu’il valorise, consciemment ou non, lorsqu’il recherche un produit numérique, en utilisant par exemple la pyramide de Bain.
Un buyer persona de type "decision maker" en quelques critères : what I need, vertical, personality type, company profile, top challenges, motivators, validators, why I won't buy, media preferences, analysts & research providers, what closes the deal.
Un example de buyer persona (source)

Focus sur le Go-to-market

La stratégie de go-to-market, stratégie de commercialisation en bon français, est l’ensemble des actions et des informations nécessaires au lancement, à la promotion et à la commercialisation d’un produit. Le meilleur produit ne fonctionnera jamais si personne ne le connaît. Le bouche-à-oreille ne suffit pas et le buzz ne se décrète pas. Il faut définir un plan d’action pour que les utilisateurs entendent parler du produit, s’y intéressent et, dans le cas d’un produit B2B en particulier, l’achètent. Peu importe que cette stratégie passe par des moyens “traditionnels” (display, search, presse…) ou par de l’inbound marketing (partenariats de contenu, blogs, influenceurs…)

A quel moment créer un go-to-market plan ? Au premier lancement du produit bien sûr, mais aussi à chaque lancement dans un nouveau marché : nouvelle zone géographique, nouvelle verticale, etc. Et à chaque version majeure du produit, à chaque lancement de grande fonctionnalité.

Le plan de go-to-market doit notamment contenir les éléments suivants :

  • les buyer personas qui vont être ciblés
  • la politique de prix
  • les canaux d’acquisition pour chaque buyer persona
  • le parcours d’achat des personas
  • le message associé au produit, la proposition de valeur
  • les plans de campagne marketing et le plan média
  • la formation des équipes de vente et support client
  • les KPIs de succès du plan
  • le budget et les ressources pour le lancement

En cas de mise à jour d’un outil SaaS par exemple, le PMM doit également prévoir d’accompagner les clients en cas de mise à jour technique nécessaire (mettre à jour son intégration avec d’autres outils par exemple) et assister les PM dans les phases de bêta (test de la future version du produit par des clients).

Veepee : un exemple d’intégration du marketing aux squads produit

Au cours d’un webinar organisé par Maestro, Alexia Boulot, ancienne Head of Product des interfaces client de Veepee, et Laure Helary ex-Directrice User Engagement de Veepee expliquent comment elles ont réussi à avoir d’excellents résultats en intégrant les équipes marketing et produit en charge de l’engagement utilisateur au sein d’une même équipe.

Intervention d’Alexia Boulot et Laure Helary ex-@Veepee sur le framework Product x Business

Les équipes produit de Veepee sont découpées en fonction du parcours utilisateur dans l’application : User Engagement, Navigation, Sales, Orderpipe, Post-Sales… Au sein de cette organisation, l’équipe User Engagement est en charge de l’onboarding du prospect pour le transformer en client. Côté marketing, une autre équipe User Engagement d’un point de vue business est en charge de la génération de trafic via divers canaux d’acquisition payants ou non et du CRM, sur la partie activation. Ces deux équipes ont été fusionnées en quelque sorte, en formant une squad unique, avec le renfort d’un data analyst dédié, chacun continuant à rapporter à son manager business, produit, tech ou data.

Les équipes marketing, produit et data autour de l'acquisition, pilier de la croissance de Veepee.
business, produit et data au sein d’une seul équipe d’acquisition chez Veepee

Les clés du succès de la synergie marketing / product

  • D’abord, donner des objectifs communs aux équipes business et produit, en l’occurrence 1,2 million de first time buyers par an. Tous les membres de l’équipe sont co-responsables de l’atteinte de ces objectifs. Lors de la présentation des résultats au Comex, l’équipe entière est invitée à participer, à répondre aux questions sur les éventuels problèmes et à célébrer les succès en cas d’atteinte des objectifs.
  • Assurer une complémentarité des profils, des rôles et des personnalités pour que les membres de l’équipe se nourrissent des apports des autres. Développer un esprit d’empathie, afin que chaque membre de la squad comprenne les enjeux de chacun. Les responsabilités sont ensuite définies en fonction des forces et des faiblesses de chaque profil.
  • Donner de l’autonomie à l’équipe pour la prise de décision. En donnant des objectifs communs à tous, en favorisant la discussion et en fournissant des données objectives sur les problèmes, les désaccords disparaissent et les décisions finissent par se faire au consensus.
  • Co-localiser les équipes (product, réalisation, business, data) pour favoriser les échanges et le sentiment d’appartenance à une équipe commune.
  • Mettre en place une organisation matricielle avec un leadership quadripartite vertical par produit (product, marketing, tech et design), et un leadership horizontal sur les pratiques techniques IT et business (par technologie, sur la data…)
  • Formaliser des rituels communs aux équipes produits et business, pour recevoir des feedbacks clients, échanger sur les données, co-construire les fonctionnalités, démontrer les réalisations ou proposer des améliorations dans les processus.
  • Favoriser le lien entre les membres de l’équipe, en incitant à la tenue d’évènements (afterworks…) ou de rituels informels (café du matin), voire en organisant des évènements de team building.
  • Parier sur la confiance : confiance des membres de la squad entre eux, grâce à l’empathie entre les membres et les liens qui se créent entre eux, et confiance du management dans ce que les équipes vont produire. La confiance se gagne, mais il faut partir du postulat qu’elle va s’instaurer.
  • Enfin ce modèle fonctionne particulièrement bien s’il existe une équipe business unique en ligne avec la structuration de l’équipe produit. Si les partie-prenantes business sont éparpillées dans l’organisation, il est beaucoup plus compliqué de mettre en place ce modèle.

Intéressé pour en savoir plus ? Dans le cadre du MBA MCI je rédige actuellement une thèse sur les organisations produit dans la transformation des entreprises. N’hésitez pas à me suivre sur LinkedIn ou sur Twitter !

Pour aller plus loin sur le product marketing

En savoir plus sur la relation entre Product et Marketing

Quelques articles sur le métier de Product Marketing Manager

En complément

Un grand merci à Alexia Boulot et Chloé Lecerf pour leurs témoignages précieux !