Quand on suit l’actualité de la transformation digitale des entreprises, il y a un influenceur à suivre : Sébastien Bourguignon, VP & Lead Digital Influencer chez Margo.

Il est l’auteur de nombreux articles sur Le Cercle Les Echos, L’Obs, Le Journal Du Net ou encore Siècle Digital pour ne citer qu’eux.

Il a également publié le livre blanc #80PortraitDeStartuper (plus de 450 000 vues) et le livre « Portraits de startupers – édition 2017 » aux éditions Maxima.

Il a accepté de répondre à quelques questions sur un sujet qu’il affectionne tout particulièrement et qu’il côtoie au quotidien.

Quelle est pour toi la définition de la transformation digitale ?

Pour moi une bonne définition de la transformation digitale serait que ce sont « Les changements nécessaires que doivent opérer les entreprises pour remettre au cœur de leurs préoccupations l’humain, c’est-à-dire les clients et les collaborateurs, en utilisant la technologie et en opérant un profond changement des méthodes de travail. »

Les piliers de cette transformation sont nombreux, on peut citer pour les technologies : le web, le mobile, les API, le big data, l’IA, la blockchain ou encore le Cloud.

Quant aux méthodes de travail on parlera de l’agilité avec Scrum ou Kanban, des frameworks de transformation agile des entreprises comme XScale, SAFe ou LeSS et toutes les pratiques managériales associées du management 3.0 en passant par le servant leadership jusqu’à l’entreprise libérée.

Quel est le niveau de maturité des grandes organisations en matière de transfo digitale ?

Les grands groupes ont engagé des moyens colossaux pour se transformer. Ils ont beaucoup investi en conseil et en formation de leurs collaborateurs, dans la mise en œuvre de technologies à des niveaux différents (de simples POC jusqu’à des solutions très industrielles, y compris sur des technologies émergentes). Ils ont aussi déployé de l’agilité à large échelle avec des changement d’organisation souvent très radicaux. Et puis, il n’y a plus une seule de ces sociétés qui n’a pas son Chief Digital Officer, son Chief Innovation Officer ou encore son Chief Data Officer.

Lorsqu’on parle de transformation, cela laisse sous-entendre qu’une fois transformé, l’objectif est atteint. Alors qu’en fait, la transformation est un processus constant, sans date de fin. Les GAFAM n’ont d’ailleurs pas de programme de transformation digitale, ils se transforment et se réinventent en permanence.

Quels sont les facteurs d’échecs des programmes de transfo ?

Ces dernières années de grandes entreprises ont lancé des projets globaux et radicaux dans lesquels la technologie et l’organisation ont été transformés en très peu de temps avec un impact négatif direct sur les collaborateurs. Dans certains cas assumés, les dirigeant ont pris le parti de proposer aux salariés réfractaires au changement de quitter l’entreprise, quitte à perdre des ressources précieuses. Ces stratégies extrêmes sont clairement contre productives pour réussir une transfo.

Le pire ce sont dans certains cas les tentatives de copier/coller de modèle appliqués chez d’autres. Pour illustrer le propos, on entend encore trop d’entreprises dire qu’elles déploient ce qu’elles appellent le « modèle Spotify » pour leur organisation agile. Or, Henrik Kniberg, un des coachs agiles de Spotify qui a théorisé ce modèle, dit lui-même qu’il ne peut et ne doit pas s’appliquer à n’importe quelle organisation et surtout pas en l’état.

Quelle est la bonne approche que tu préconises ?

Le facteur clé de succès numéro 1 consiste à appliquer une stratégie des petits pas, itérative dans laquelle on se donne le droit d’échouer. On transforme par l’exemple sur des périmètre restreints, mais pertinents d’un point de vue stratégique, pour pouvoir ensuite transformer le reste de l’entreprise par capillarité.

Tous ceux qui n’ont pas encore embarqué, verront comment les autres ont changé autour d’eux et auront donc envie eux aussi de faire partie de l’aventure. Petit à petit, sans que ça prenne beaucoup plus de temps qu’une transformation big bang, les collaborateurs vont basculer sur le nouveau modèle.

Quels vont être les grands sujets sur les années à venir ?

Il y a deux sujets importants pour les années à venir. Le premier concerne le changement de culture des entreprises, du dirigeant au middle-management jusqu’au collaborateur, la culture de l’entreprise doit s’adapter pour permettre le droit à l’erreur, l’expérimentation, l’ouverture au monde extérieur. Le changement n’est pas ponctuel, il est permanent, les métiers changent à une vitesse folle. On ne peut plus avoir des organisations avec des individus qui n’ont pas évolué ou été formés depuis plusieurs années.

Le deuxième sujet est de recruter et de faire évoluer ses collaborateurs vers une compétence clé, celle de savoir « apprendre à apprendre ». Impossible de rester bloquer toute sa vie professionnelle avec les compétences acquises au moment de sa formation initiale. Tout est accessible de partout et à toute heure, les MOOC, les livres blancs, les conférences, les réseaux sociaux, tous ces médias permettent à n’importe qui de continuer à progresser tout au long de sa carrière. Mais pour cela il est primordial que chacun cultive une appétence et une compétence particulière pour l’apprentissage permanent.

Retrouvez également l’interview sur Youtube

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