Design Thinking, Lean Startup, Design Sprint, on entend souvent parler de ces concepts quand on parle d’innovation. Mais que se cache-t-il derrière ces buzzwords ? Qu’est-ce qui les relie ? A qui s’adressent-t-ils ? Qu’est-ce qu’un MVP ? Un pivot ?

Design Thinking, Lean Startup et Design Sprint sont des concepts conçus pour générer de l’innovation orientée utilisateurs. Pour ces trois approches, la création de valeur passe par le fait de tester des idées de façon itérative, jusqu’à valider le fait qu’elles résolvent un besoin des utilisateurs. Elles ont également en commun d’avoir été inventées dans la Silicon Valley et d’être massivement utilisées.

Le Design Thinking est un processus permettant de découvrir quels sont les problèmes des utilisateurs pour ensuite trouver les bonnes solutions pour les résoudre. Le Lean Startup est une approche scientifique permettant à des initiatives innovantes de tester des hypothèses de façon itérative en supprimant tout ce qui est inutile, pour développer un produit générant suffisamment de valeur pour devenir rentable. Enfin le Design Sprint est une méthodologie inspirée du Design Thinking et du Lean Startup permettant de valider une hypothèse produit en seulement 5 jours en créant un prototype. Explorons les plus en détail.

Qu’est ce que le Design Thinking ?

Le Design Thinking est une approche de l’innovation centrée sur l’humain et des méthodes propres au design. Le Design Thinking peut s’appliquer à la résolution de problèmes dans tout type de secteur et s’applique particulièrement bien à la conception de nouveaux produits ou services.

Le Design Thinking a d’abord été théorisé par Rolf Faste, professeur de design à Stanford et popularisé notamment par l’agence de design IDEO basée à Palo Alto, dans la Silicon Valley. Plusieurs versions du processus existent, mais toutes se basent sur un ensemble de valeurs communes : empathie, créativité, co-création, itération et droit à l’erreur. Le Design Thinking met en avant les problèmes des utilisateurs et cherche à trouver les bonnes solutions par l’expérimentation et en assumant l’erreur, en en tirant des enseignements pour réussir au plus vite.

De nombreuses chapelles existent pour théoriser le design thinking et définir les différentes étapes. Penchons-nous sur les 5 étapes de la d.school, première école de Design Thinking basée en Californie :

Le processus de Design Thinking d'après la d.school de Stanford en 5 étapes : Empathize, Define, Ideate, Prototype et Test.
  1. Comprendre (Empathize) : se mettre à la place de l’utilisateur pour comprendre en profondeur son mode de vie, ses besoins profonds. Inclut des méthodes d’entretiens non invasives et sans préjugés, l’immersion, le shadowing (suivre un utilisateur sans le perturber dans son activité). Cette phase fait notamment appel à des techniques d’ethnographie et de psychologie.
  2. Définir : synthèse des enseignements de la phase précédente, décryptage de la complexité du sujet, explicitation des problèmes à résoudre.
  3. Proposer des idées (Ideate) : phase de co-création et de brainstorming, pour récolter des idées de la part de toutes les parties prenantes en encourageant les débats. Les idées sont ensuite priorisées collectivement dans une phase de convergence.
  4. Prototyper : co-création de réalisation de mockups, de proof of concept, de parcours utilisateurs ou de maquettes visant à tester les idées.
  5. Tester : tester les prototypes auprès d’utilisateurs réels. Les premières maquettes comportent nécessairement des erreurs, qu’il faut identifier au plus vite et dont il faut ensuite tirer des enseignements.

L’objectif est d’itérer rapidement entre les phases 4 et 5 en multipliant les prototypes. En cas d’insights venant remettre en cause les étapes précédentes, le processus permet de retourner en arrière à tout moment (remise en cause du problème, nouvelle phase d’idéation…).

Le processus de Design Thinking est également fréquemment représenté sous forme de double diamant :

Le Design Thinking en double diamant : Discover (diverge), Define (converge), Develop (diverge), Deliver (converge)

Le processus est découpé en 4 phases alternant divergence et convergence : Lors des phases de découverte / empathie, on part sans préjugé et on diverge. La phase suivante est convergente, pour tirer des enseignements de la phase précédentes et définir le problème. Une nouvelle phase de divergence correspond à l’idéation et la convergence correspond au prototypage et au test. L’intégralité du processus est itératif et circulaire, jusqu’à parvenir à une solution considérée comme répondant au problème défini.

IDEO définit 3 critères majeurs pour le Design Thinking :

Les 3 critères du Design d'Innovation selon IDEO : Désirabilité, VIabilité et Faisabilité
Les critères du design d’innovation d’après IDEO (source)
  • Désirabilité : Les utilisateurs désirent-ils la solution ? Résout-elle un problème pour eux ? Leur apporte-t-elle de la valeur ?
  • Viabilité : La solution apporte-t-elle de la valeur au business ?
  • Faisabilité : La solution est-elle réalisable d’un point de vue technique ?

Le Lean Startup

Le Lean Startup est un modèle de création d’entreprise ou de lancement produit théorisé et popularisé par Eric Ries à partir de 2008 et décrit dans son livre The Lean Startup. Le Lean Startup est inspiré du modèle Lean popularisé dans les industries manufacturières dans les années 1990, lui-même fortement inspiré du système de production Toyota (TPS). Le Lean Startup est de facto devenu le modèle de management de la plupart des startups et des organisations innovantes qui réussissent.

Eric Ries part du constat que la plupart des modèles traditionnels de management ne fonctionnent pas pour la création de produits digitaux innovants. Énormément de temps passé au développement de ces produits est gâché, soit parce que le produit ne sert à personne, soit parce qu’il faut un énormément de temps, de remaniements et d’itérations avant que le produit n’atteigne son objectif.

  • Les grosses entreprises construisent des plans à long terme, construisent des stratégies basées sur des études de marché et passent des centaines ou des milliers d’heures à perfectionner un produit avant de le lancer. Cette méthode ne peut fonctionner que sur un marché parfaitement connu et dans un environnement stable, qui ne s’applique à aucun produit se voulant innovant.
  • A l’inverse, les startups tendent à ne rien prévoir, partir directement dans la construction de leur produit dans une approche “just do it” et évaluer ensuite s’il y a un marché. Il y a très peu de chances que la première version trouve son marché, et la startup risque de se trouver à cours de financements avant de pouvoir ajuster.
Eric Ries présente le Lean Startup

Eric Ries propose aux startups une méthode pour avancer de façon scientifique dans un environnement incertain en évitant au maximum de produire des déchets (waste, concept cher au Lean). Eric Ries décrit une startup comme “une institution humaine conçue pour créer quelque chose de nouveau dans des conditions d’incertitude extrême”. Autrement dit, n’importe quelle organisation souhaitant réellement innover peut se reconnaître dans le modèle, que ce soit au sein d’une startup de 3 personnes ou un groupe de 200 000 personnes.

La boucle de feedback Build – Measure – Learn

L’approche Lean Startup est basée sur un processus itératif et incrémental en 3 étapes : Build, Measure, Learn ; construire, mesurer, apprendre.

Le processus Lean Startup : une boucle Build - Measure - Learn
  1. L’organisation commence par formuler des hypothèses sur ce que souhaitent les clients potentiels.
  2. Elle construit (build) ensuite un premier produit, destiné uniquement à tester ces hypothèses auprès clients potentiels réels
  3. Elle mesure (measure) la validité des hypothèses de départ grâces aux données recueillies en testant ce premier produit auprès de clients potentiels réels.
  4. Grâce à ces mesures l’organisation peut en tirer des enseignements, appelés validated learnings, soit des enseignements validés avec une méthode scientifique reposant sur des données. Ces validated learnings permettent de changer ou d’affiner les hypothèses, et de repartir dans une nouvelle boucle build-measure-learn.

Avant même de savoir quel produit il faut construire, la première question est de savoir s’il faut construire un produit. Ou autrement dit, si le problème vaut la peine d’être résolu. D’où l’importance de savoir poser les bonnes questions.

“If you do not know how to ask the right question, you discover nothing.”

W. Edwards Deming

Les hypothèses de départ ont toutes les chances d’être fausses. Le cycle a donc d’autant plus d’intérêt qu’il peut être effectué rapidement, en quelques jours au maximum, au départ au moins. D’où l’intérêt de supprimer tout ce qui ne sert à rien, tout ce qui n’est pas utile à l’acquisition de ces validated learnings : la démarche lean.

Le MVP : Minimum Viable Product

Le concept de MVP est souvent mal compris, notamment dans les grands groupes prétendant adopter une démarche de développement agile. Le MVP n’est pas la première version d’un produit qui va être lancé en production, en faisant plus ou moins de compromis sur la demande initiale. Le MVP est le plus petit produit qui permette d’obtenir ces validated learnings pour valider ou rejeter les hypothèses de départ. Il n’existe donc pas un unique MVP du produit, mais un MVP à chaque boucle Build-Measure-Learn : à chaque fois que les hypothèses changent, un nouveau MVP est créé, ou à minima le MVP précédent est modifié pour être adapté aux nouvelles hypothèses.

Il existe plusieurs types de MVP, en fonction du contexte, du type de produit et de la maturité des hypothèses formulées sur le produit

Le MVP “écran de fumée”

Il s’agit d’un MVP utilisé pour tester un concept de départ, alors que le produit n’existe pas du tout. C’est un test basé sur une simple campagne marketing. Le concept est simple : afin de tester l’appétence de clients potentiels pour un produit, on crée une simple landing page décrivant le produit, contenant une simple formulaire d’inscription (pour une newsletter, une liste d’inscription en précommande ou simplement une alerte). On fait ensuite de la publicité pour le produit auprès des cibles envisagées, en utilisant des techniques classiques et peu coûteuses de marketing digital (Google Ads, social ads, posts sur des forums spécialisés…).

Si les visiteurs viennent en nombre et s’inscrivent sur le formulaire, il y a des chances pour que le concept intéresse et vaille la peine d’être creusé. Sinon, il faut revoir les hypothèses de départ.

Le MVP Dropbox, ou MVP Vidéo

Le MVP de Dropbox est un cas d’école documenté par Eric Ries : alors que les équipes fondatrices, essentiellement des ingénieurs, démarraient les développements du produit, ils voulaient savoir si les clients potentiels avaient de l’appétit pour leur concept, qui résolvait un problème dont les gens n’était pas conscient : la synchronisation des fichiers entre différentes plateformes et devices. 

Le CEO du Dropbox a donc créé une vidéo de démo de 3 minutes montrant un produit… dont le développement commençait à peine ! Il a partagé la vidéo sur le forum Digg, un site de curation fréquenté par des geeks. La vidéo était d’ailleurs pleine d’easter eggs reprenant les codes de Digg. En 24 heures, le nombre de préinscription à la bêta de Dropbox est passé de 5000 à 75000 personnes, preuve que le concept pouvait trouver son public.

Le MVP de Dropbox : une vidéo de démonstration

Le MVP concierge

Le MVP concierge consiste à d’abord répondre au besoin d’un client unique, ou d’un petit groupe de client, complètement manuellement et sur mesure. Au fur et à mesure que le concept prend, grâce à un peu de publicité et de bouche à oreilles, quelques taches commencent à être automatisées, puis de plus en plus, jusqu’à devenir un véritable produit digital.

DoorDash est le leader américain de la livraison de repas à la demande. En 2013, voulant tester le concept, ils ont créé une simple page web statique décrivant leur service, les menus de quelques restaurants de Palo Alto trouvés sur internet, sans prévenir les restaurants concernés, et leur propre numéro de téléphone pour prendre des commandes. Au bout de quelques jours ils ont eu leur premier appel. Ils ont donc passé eux-mêmes la commande auprès du restaurant concerné, sont allé la chercher pour la livrer eux-mêmes au client. Grâce au bouche à oreille et à un peu de street marketing, ils ont commencé à avoir plus de clients. Ils utilisaient Square pour facturer leurs clients, Google Docs pour lister les commandes et Find My Friends pour suivre les chauffeurs.Quand ils ont eu suffisamment de clients pour être convaincus que le concept délivrait suffisamment de valeur, ils ont commencé à automatiser certaines tâches : créer leur propre système de dispatch, créer une application mobile pour que les clients puissent commander… Les investissements ont donc commencé uniquement après avoir validé le concept, pour une prise de risque très faible !

Le MVP Magicien d’Oz

Le MVP “Wizard of Oz” est une variante du MVP Concierge. Il consiste pour la startup à prétendre avoir développé une technologie très sophistiquée, généralement un moteur d’intelligence artificielle, alors que toutes les opérations de backoffice sont effectuées manuellement, généralement par les fondateurs de la startup.

Lorsque la startup française Julie Desk, assistant virtuel de prise de rendez-vous, a été créée, ses fondateurs ont prétendu avoir développé une IA capable de prendre des rendez-vous automatiquement. En réalité, le produit était composé uniquement d’une landing page et d’une boite mail classique sur lesquels les fondateurs recevaient les prises de rendez-vous pour leurs premiers clients, qu’ils traitaient manuellement. Ils en ont profité pour contacter leurs premiers clients et comprendre plus en profondeur leur besoin. Une fois confiants dans la validité du concept, ils ont pu débuter les développements du vrai produit, du moteur d’intelligence artificielle à proprement parler. 

Le MVP Crowdfunding

De plus en plus populaire, le crowdfunding est un système permettant à des particuliers de financer un projet sur la base d’un cahier des charges, d’une présentation marketing et de la promesse d’une rétribution ou d’une récompense, en fonction de la somme engagée, si le projet parvient à récolter les fonds nécessaires.

Dans le cas du lancement d’un produit, notamment digital, le crowdfunding permet de tester l’appétence pour le produit sur la base de la description du concept, voir si les gens sont concrètement prêts à payer pour un produit qui n’existe pas encore. Exemple de plateformes de Crowdfunding : Kiss Kiss Bank Bank, Ulule, Indiegogo ou Kickstarter.

Les 3 moteurs de la croissance

Une fois les hypothèses de départ définissant la valeur du produit validées et quelques clients acquis, l’organisation doit formuler des hypothèses de croissance, et les éprouver via la même boucle de feedback.

Eric Ries définit 3 moteurs de croissance, chacun mesuré avec des KPIs propres. Pour croître l’organisation doit se concentrer sur un moteur principal.

  • Sticky engine of growth (moteur de croissance “collant”) : attirer les clients et les garder à long terme. Les principaux KPIs sont le taux d’acquisition de nouveaux utilisateurs et le taux de churn (attrition). Il est particulièrement adapté aux produits par abonnement, ou aux produits fonctionnant à l’upsell.
  • Viral engine of growth (moteur de croissance viral) : chaque client doit en attirer des nouveaux. Le KPI principal est le coefficient viral, moyenne du nombre de client recruté par chaque nouveau client. Il doit être supérieur à 1 pour croître. C’est le moteur principal des réseaux sociaux.
  • Paid engine of growth (moteur de croissance par le paiement) : les clients paient pour le produit ou le service, arrivant essentiellement via de la publicité. Le KPI principal est le Taux de Croissance : la différence entre la Customer Lifetime Value (CLV), le revenu moyen généré par un client sur toute la période de collaboration, et le coût d’acquisition client (CPA). Il s’agit notamment du moteur principal des sites de e-commerce.

Les organisations doivent définir une cible pour les KPIs correspondant au modèle choisi, qui permettra à la startup de devenir viable. La cible est atteinte lorsqu’elle a trouvé son product / market fit. La croissance devient généralement exponentielle.

Le bon moment pour faire un pivot

A force d’itérations, et lorsque l’organisation s’aperçoit qu’elle n’atteindra pas les objectifs déterminés pour sa croissance, elle doit pouvoir pivoter. Un pivot est un changement majeur dans la stratégie de la startup en croissance dans le but d’atteindre sa vision, en testant et validant de nouvelles hypothèses. En utilisant la boucle de feedback build – learn – measure, la startup réduit le temps entre chaque pivot nécessaire, avant de tomber à cours de financement.

Eric Ries explique qu'un pivot est un changement de stratégie, sans changement de la vision.
Le pivot : un changement de stratégie sans changement de vision.

La complexité est d’identifier à quel moment pivoter : les dirigeants doivent être suffisamment persévérants pour ne pas renoncer trop rapidement et modifier les hypothèses pour améliorer le concept en cours ; mais être suffisamment lucides pour identifier que les idées ne marchent pas aussi bien que prévu, et donc qu’un pivot est nécessaire. Le pivot ne doit pas être considéré comme un échec : il consiste à tirer des enseignements de ses erreurs pour améliorer et proposer un produit plus pertinent.

Le processus de croissance se fait en 3 étapes :

  1. Etablir une baseline grâce au MVP.
  2. Expérimenter en ajustant le MVP et en itérant la boucle de feedback pour voir si on peut améliorer les KPIs par rapport à la baseline
  3. Pivoter quand les expérimentations n’apportent plus d’amélioration suffisante des KPIs pour le moteur de croissance choisi.

Eric Ries suggère 10 types de pivots différents :

Zoom-in pivot

Dans le produit testé, une fonctionnalité unique semble susciter l’intérêt des utilisateurs. Le pivot consiste à construire un nouveau produit ne délivrant que cette fonctionnalité.

Exemple : Burbn était une application de géolocalisation sociale similaire à Foursquare mal exécutée. Parmi les très nombreuses fonctionnalités inutiles de l’application, une seule était populaire : un système de partage de photos avec des commentaires et des likes. Les fondateurs ont créé une nouvelle application en ne retenant que cette feature et l’ont appelé Instagram. (source)

Zoom-out pivot

Le produit n’apporte pas assez de fonctionnalité et les tests suggèrent qu’il ne s’agit que d’un maillon d’un concept plus grand qui peut générer de la valeur. De nouvelles fonctionnalités doivent être développées pour changer le positionnement produit.

En 2003, Facemash était un site qui affichait 2 photos de personnes et l’utilisateur devait en choisir une. L’algorithme permettait d’établir un classement des étudiantes les plus “hot” de Harvard. Fermé en moins de 24 heures, le concept est ressorti un peu plus tard avec quelques fonctionnalités additionnelles. Et s’appelait Facebook. (source)

Customer segment pivot (pivot par changement de segment client)

Les hypothèses de base suggéraient de viser un segment particulier qui ne s’avère pas intéressé, mais suscite l’intérêt d’un autre segment inattendu. Le produit est donc adapté pour convenir parfaitement à ce segment.

Customer need pivot (pivot par changement de besoin client)

Les hypothèses considéraient un problème pour lequel pas assez de monde est près à investir (du temps, de l’argent, un changement de comportement…). Mais un autre besoin connexe est identifié et est beaucoup plus prometteur.

A la fin des années 90, Confinity fournissait un système sécurisé pour envoyer de l’argent entre utilisateurs de PDA. Le marché des PDA ne décollant pas, les fondateurs ont changé de concept en conservant leur technologie pour faciliter le paiement en ligne, et l’ont appelé Paypal.

Platform pivot

Passer d’une application délivrant un service à une plateforme de mise en relation, ou l’inverse.

En 2004, Snowdevil était un site de e-commerce sans grand succès spécialisé dans le snowboard. Mais la technologie créée pour développer le site était remarquable. Les fondateurs ont donc proposé à d’autres boutiques d’utiliser leur plateforme pour vendre en ligne, et ont créé Shopify. (source)

Value Capture pivot (pivot de monétisation)

Changer le business model, la façon dont la startup monétise son produit. Par exemple rendre gratuit un produit payant et mettre de la publicité… ou l’inverse.

La plupart des sites de média qui vivaient grâce à des contenus gratuits et de la publicité passent à des modèles premium par abonnement pour accéder à un contenu de plus grande qualité.

Engine of growth pivot (pivot de moteur de croissance)

Par exemple, une startup basée sur un modèle de croissance viral qui ne parvient pas à attirer un nombre suffisant de nouveaux utilisateurs, mais dont la customer lifetime value s’avère plus intéressante que prévue. Elle peut envisager de passer à un modèle de croissance Paid.

Channel pivot (pivot de canal de distribution)

Changer de modèle pour distribuer le produit. Par exemple passer d’une vente en magasin à une vente en ligne.

Canal+ a pendant longtemps été l’éditeur d’une chaine de télévision accessible via un décodeur dédié branché à la télévision, puis d’autres chaînes distribuées via des box ADSL. Le modèle de distribution est en cours de changement profond pour se concentrer sur une application myCanal permettant d’accéder à de nombreuses offres (produites par Canal+ ou non) depuis n’importe quel device. (source)

Technology pivot (pivot de technologie)

Une nouvelle technologie permet de mieux exécuter la vision produit, en étant moins cher ou en délivrant de meilleures performances.

Netflix était le leader de la location de DVD à distance aux USA. Quand les technologies réseau l’ont permis, Netflix est devenue la plus célèbre plateforme de streaming de films et séries au monde. (source)

Design Sprint : Design Thinking et Lean en 5 jours

Le Design Sprint est un processus de création d’innovation appliquant les principes du Design Thinking en s’inspirant du Lean Startup. Le concept a été créé par Jake Knapp, designer chez Google Venture, avec l’apport de ses collègues John Zeratsky et Braden Kowitz, et formalisé dans le livre Sprint. Il a été utilisé la première fois pour créer le MVP de Google Hangouts.

Le process Lean Startup est un cycle en 3 étapes séquentielles et répétées : Learn, Build, Measure. Le Design Sprint propose de prendre un raccourci, de se concentrer sur le test d’idées à haute fréquence pour en tirer des enseignements le plus rapidement possible, avant de partir dans les phases de build.

L’objectif du Design Sprint est de vérifier la validité de concepts. En suivant la méthode du Design Sprint, une organisation parvient à passer d’une problématique à la validation d’un prototype en seulement 5 jours, via un processus très codifié. Dans Sprint, les auteurs proposent des techniques pas à pas pour chaque étape du sprint. Un facilitateur expérimenté peut essayer d’autres techniques qu’il juge plus pertinentes, mais même un débutant peut s’essayer au design sprint en utilisant Sprint comme un livre de recettes.

Le Design Sprint permet d’obtenir un résultat en un temps record, de créer un prototype pertinent, de le tester et d’obtenir des enseignements en 5 jours, pour obtenir des réponses à un problème important. Il est basé sur des principes de co-création horizontale et d’intelligence collective, il favorise la créativité et l’émulation.

Cette méthode peut s’appliquer à n’importe quel sujet d’innovation, dans n’importe quel type d’entreprise : startup ou corporate, industrie technologique ou non, services publics… Pour la création de produits ou services, ou pour des évolutions majeures de ces produits ou services.

Les prérequis du Design Sprint

Le design sprint, une méthodologie pour relever de vrais challenges

Le design sprint est fait pour résoudre des problèmes complexes. Apporter une réponse à ce problème doit apporter un vrai bénéfice pour l’organisation. Le design sprint a un coût important pour l’organisation : il faut mobiliser près d’une dizaine de personnes à temps plein pendant une semaine, avoir un équipement et des locaux. Les participants s’investissent énormément dans ce projet, il faut que le problème en vaille la peine : un enjeu très important, sur lequel l’organisation ne peut pas se rater ; une deadline très courte ; ou une équipe complètement bloquée.

Les participants d’un Design Sprint

Pour appliquer la méthodologie de façon efficace, plusieurs profils complémentaires doivent participer au sprint. Les compétences et points de vue différents sont essentiels pour apporter une solution globale au problème. La liste des participants dépend du problème et de ses enjeux, et des parties-prenantes intéressées :

  • Un décideur :  une personne capable de prendre des décisions qui vont engager l’entreprise ou le produit. Le décideur doit participer à tout le process, ou se faire représenter quand il ne peut pas. Il est indispensable qu’il soit présent au début lors de la présentation du problème, au milieu lors du choix de la solution, et à la fin pour voir les réactions et décider de la suite.
  • Jusqu’à 7 participants experts dans des domaines complémentaires qui peuvent chacun apporter un point de vue différent sur le problème et les solutions proposées. Ils doivent évaluer la pertinence de la solution proposée par rapport aux 4 grands types de risques : valeur, utilisabilité, faisabilité, viabilité business.
  • Un facilitateur, aussi appelé Sprintmaster, responsable de l’application de la démarche, garant des timings, résumer les réunions, … Le facilitateur doit pouvoir rester impartial.

Le lieu et les équipements d’un Design Sprint

En principe, le design sprint se déroule avec tous les participants dans une même pièce. En dehors des participants, et de quelques invités, personne ne doit entrer dans cette pièce. Un design sprint ne peut pas se tenir dans un open space ou un lieu de passage. Les perturbations doivent être évitées au maximum. L’espace dédié doit être équipé en outils permettant aux participant d’exprimer leur créativité, de prendre des notes, de dessiner des schémas : tableaux blancs, post-its, feutres de plusieurs couleurs, feuilles de papier et crayons, légos… Utilisez ce qui pourra être utile à l’idéation et à la réalisation du prototype.

Avec la crise du COVID-19, le paradigme change un peu… Il devient très compliqué de réunir plusieurs personnes pendant 5 jours dans un même lieu confiné. De plus en plus d’entreprises et de cabinets de conseil cherchent à adapter la méthode pour réaliser des design sprints à distance (voir notamment les conseils des créateurs de la méthode). Le plus difficile est de conserver l’attention des participants, et la difficulté pour percevoir les signaux faibles des autres participants, et des testeurs.

L’organisation d’une semaine de Design Sprint

Lundi : l’équipe définit le problème à traiter

1er jour : start at the end, map, ask the experts et target

Le premier jour sert à cadrer le problème, prendre connaissance des éléments clés et décider de l’objectif du sprint.

  1. Le facilitateur explique le concept du sprint et le déroulement de la semaine
  2. L’équipe se met d’accord sur le problème, définit un objectif à long terme. L’objectif pourra être affiné pendant la journée.
  3. Puis elle définit les grandes questions auxquelles le sprint devrait répondre.
  4. Les participants font une carte du problème : les clients, les acteurs clés, le parcours utilisateur et comment il interagit avec le produit, avec en ligne de mire le problème défini plus tôt dans la journée.
  5. Ensuite les experts apportent leur point de vue et leur connaissance sur le sujet. Les experts peuvent être des participants au sprint et des invités. Cette session a pour objectif d’éclairer tous les participants sur la stratégie, les clients, le fonctionnement du produit, et toutes les pistes et travaux qui ont déjà pu être étudiés sur le problème. Les participants prennent des notes et votent pour les sujets les plus prometteurs.
  6. Enfin, les participant choisissent une cible, un élément de la carte auquel le reste du sprint sera consacré, qui doit répondre à au moins une des grandes questions.
La carte du problème auquel le sprint doit apporter une réponse
Un exemple de carte avec une cible choisie par le décideur (source: Sprint, p. 86)

Mardi : chacun ébauche des solutions

2e jour : Remix & Improve, Sketch

Le 2e jour est celui de l’idéation : à l’aide de tous les inputs obtenus, chaque participant réfléchit de son côté pour fournir une proposition pour gérer une des étapes de la carte. Il est composé de 2 grandes étapes :

  1. Démos éclairs : tous les participants doivent choisir et présenter quelques exemples inspirants pour la résolution du problème et notent les bonnes idées relatives à chaque exemple : sites web, applications, outils SaaS…
  2. Sketch : Chaque participant crée une ébauche d’une étape de la carte qu’il choisit, selon un processus codifié :
    • Une première étape de prise de notes à partir des éléments déjà accumulées
    • Ensuite chaque participant commence à sketcher des idées, pendant 20 minutes
    • Il choisit son idée la plus forte, et la décline en 8 variations, en 8 minutes.
    • Enfin il sketche sa proposition finale, pendant environ 1h à 1h30

Mercredi : l’équipe décide de la solution à tester

3e jour : Decide, Rumble, Storyboard

Le 3e jour, les participants choisissent l’idée à prototyper

  1. Grâce à un processus codifié les participants vont choisir les sketchs à utiliser pour le prototype. Le dernier mot doit revenir au décideur qui peut choisir de 1 à 3 sketchs. Ils seront utilisés comme base du prototype.
  2. Les participants créent ensuite ensemble le storyboard pour le futur prototype : un enchaînement logique de 10 à 15 panneaux racontant une histoire cohérente.

Jeudi : l’équipe réalise le prototype

4e jour : Prototype

Le 4e jour est dédié à la création du prototype en tant que tel. L’objectif est de créer un produit qui a l’air réel, en enlevant toutes les complexités possibles. Supprimez tous les déchets (le waste du Lean), qui ne servent à rien dans l’acquisition de connaissances : les business rules, les cas limites, le stockage d’information, les écrans inutiles… Le prototype ne sera qu’une interface, un parcours utilisateur qui sera testé le jour suivant. Garder à l’esprit 4 règles : n’importe quelle idée peut être prototypée ; les prototypes sont jetables ; il faut construire le minimum pour pouvoir tirer des enseignements ; le prototype doit sembler réel. Le prototypage suit un processus en 4 étapes :

  1. Choisir le bon outil en fonction du prototype : prototype d’écrans, mini-pièce de théâtre, une imprimante 3D, faux packaging…
  2. Diviser pour régner : assigner les rôles aux membre de l’équipe : 
    • 2 créateurs ou plus, qui vont créer chaque élément du prototype (développeurs, designers…)
    • un stitcher, dont le rôle est d’assurer la cohérence des éléments du prototype entre eux
    • un rédacteur qui va s’occuper du messaging du produit
    • un collecteur d’actifs dont le rôle est de rassembler des éléments existants qui vont être utilisés par les créateurs
    • un interviewer, qui va créer le script pour le lendemain, sans participer à la création du prototype lui-même
  3. Assembler les éléments : dès que les créateurs finissent un élément, le stitcher l’assemble avec le reste en s’attachant aux détails : s’assurer que les typos, les textes, les noms, les dates, les icônes… sont cohérents.
  4. Galop d’essai : tester le prototype quand il est terminé, vérifier que tous les éléments du storyboard sont bien inclus. Adapter et corriger si nécessaire.

Vendredi : le prototype est testé avec de vrais utilisateurs

5e jour : Test et Learn

Dernier jour, le grand jour ! L’équipe va pouvoir présenter le prototype à des utilisateurs réels, observer leurs réactions et apprendre. Prévoir 5 interviews d’une heure avec de vrais clients et prospects. L’interviewer s’occupe des testeurs, les autres membres de l’équipe observent sans perturber, via une vitre sans teint ou des vidéos à distance.

Déroulement d’une interview :

  1. Accueil : mettre à l’aise l’utilisateur, expliquer le contexte et le processus de l’interview.
  2. Connaissance de l’utilisateur : poser quelques questions sur le testeur, ce qui l’intéresse, ses activités en lien avec le type de produit testé… Cette étape permet de le mettre à l’aise, et de cerner certaines caractéristiques qui peuvent s’avérer utile lors de l’interprétation des réactions.
  3. Introduction du ou des prototype(s) : présenter rapidement le prototype en incitant subtilement le testeur à fournir les feedbacks le plus honnête possible.
  4. Prise en main détaillée du prototype : laisser le testeur réagir avec le prototype en le guidant le moins possible, mais en l’incitant à parler.
  5. Debrief rapide : Poser quelques questions finales pour avoir une réaction globale de la part du testeur.
Les membres de l'équipe observent l'interview et prennent des notes dans une pièce à part, grâce à des caméras et du partage d'écran.
Une équipe observant une interview de design sprint (source)

Pendant les interviews, le reste du groupe assiste au test ensemble, et tous participent à la prise de note en commun. Une fois les 5 interviews finies, toute l’équipe se retrouve pour partager ses réactions. Ensuite, elle revoit les objectifs long-terme et les questions définies le lundi et cherche les réponses aux questions.

Et après le sprint ?

Au décideur de choisir. Dans tous les cas, le sprint sera riche en apprentissage :

  • Si les tests sont concluants, l’organisation peut commencer à travailler sur une première version opérationnelle en prenant en compte les enseignements du sprint. Version qu’il faudra tester et sur laquelle il faudra itérer pour pouvoir prétendre à sortir le bon produit, quelques semaines, mois ou années plus tard.
  • Si le test est partiellement concluant, l’organisation dispose d’un matériau riche pour itérer, éventuellement par d’autres sprints : d’autres idées, des retours utilisateurs, des prototypes… 
  • Si le résultat est vraiment mauvais : tant mieux ! L’organisation a évité de s’engager sur une mauvaise idée, passer des mois à construire un produit coûteux qui n’aurait pas fonctionné. Elle peut maintenant apprendre de ses erreurs, comprendre ce qui n’a pas fonctionné (est-ce que le problème est mauvais ? quelles hypothèses faut-il remettre en cause), et éventuellement partir sur une solution totalement opposée… ou passer à un autre problème.

Design Thinking, Lean Startup et Design Sprint sont 3 approches complémentaires pour la création de produits et de services innovants. Ils sont à la base du product management moderne, centré sur l’utilisateur et évitant tous les efforts inutiles. Les organisations produit font l’objet de ma thèse professionnelle. Pour en savoir plus sur le product management et la mise en place d’organisations orientées produit, n’hésitez pas à me suivre sur LinkedIn ou Twitter !

Pour approfondir le Design Thinking, le Lean Startup et le Design Sprint

Un peu de lecture sur le Design Thinking

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Aller plus loin sur le Design Sprint